Lidea est un semencier français issu du rapprochement entre Euralis Semences et Caussade Semences Group. Il se classe dans le top 10 mondial des semenciers grandes cultures. La société propose une offre étendue, allant des céréales aux légumes secs en passant par les plantes fouragères. Elle référence plus de 500 variétés de semences.

Lidea dispose de 8 sites de production situés en France, en Roumanie, en Ukraine, en Espagne et en Russie, avec une surface cultivée totale de 45.000 hectares. La société réalise un chiffre d’affaires annuels de 360 millions d’euros, pour 2100 collaborateurs. 73% de son activité sont réalisés à l’export.

Le rapprochement d’Euralis Semence et de Caussade Semences Group a doublé la taille de l’organisation, ce qui se traduit par un important effort d’intégration et de transformation. « C’est un choc des cultures, avec des processus, des méthodes et des stratégies différentes, explique Sébastien Monaco, CIO et CDO de Lidea. Notre challenge est de faire de cette fusion un succès, d’aligner les équipes, la culture et les processus, puis de préparer la croissance sur de nouveaux territoires. Nous voulons également poursuivre notre effort d’innovation continue, sur les produits, mais également sur les technologies numériques à destination des agriculteurs. »

Lidea souhaite ainsi se tourner plus largement vers ses clients, les distributeurs et fermiers, en adoptant un modèle consistant à ajuster ses plans de production en fonction de la demande.

Le besoin de se structurer… autour de solutions Â鶹ԭ´´

Si Euralis Semences disposait d’un ERP Â鶹ԭ´´ ECC, l’outillage au niveau de la supply chain restait rĂ©duit Ă  sa plus simple expression, avec de nombreuses tâches rĂ©alisĂ©es manuellement. Du point de vue IT, Caussade Semences Group partait d’encore plus loin. « Avec le doublement de l’organisation, nous ne pouvions plus laisser la situation en l’état », constate SĂ©bastien Monaco. De multiples projets ont donc Ă©tĂ© lancĂ©s, dont l’extension du pĂ©rimètre de l’ERP d’Euralis Semences, ainsi que la mise en place d’un et de Â鶹ԭ´´ IBP.

L’utilisation de a comme objectif premier la mise en place d’un processus au sein de Lidea. « Un quick win était nécessaire sur ce projet, afin de montrer aux actionnaires que nous étions capables de concrétiser la fusion en menant à bien un projet d’envergure portant sur un processus clé de Lidea. » Ce projet est donc doublé d’un challenge stratégique.

« Notre objectif est de crĂ©er un core model qui puisse ĂŞtre dĂ©ployĂ© Ă  l’échelle de Lidea (32 pays couverts) et qui puisse se connecter très facilement aux master data de nos briques financières et industrielles. Le choix de Â鶹ԭ´´ IBP est assumĂ©: nous voulions prendre une brique de la cartographie S/4 HANA de Â鶹ԭ´´, afin d’anticiper le futur, dont notre migration de l’ERP Â鶹ԭ´´ ECC vers Â鶹ԭ´´ S/4HANA. L’une des raisons du choix de est qu’il dispose dĂ©jĂ  de rĂ©fĂ©rences clients dans notre industrie. C’est essentiel pour nous, car nous travaillons dans un secteur particulier et nous avions fixĂ© un dĂ©lai très court – 6 mois – pour mener Ă  bien ce projet. »

Â鶹ԭ´´ IBP adoptĂ© pour le processus S&OP

Le projet a dĂ©marrĂ© en avril 2021, avec comme impĂ©ratif un dĂ©marrage de la solution en septembre de la mĂŞme annĂ©e, lors du lancement de grosses campagnes annuelles. Un dĂ©lai très court, compte tenu des autres travaux rĂ©alisĂ©s en parallèle sur le système d’information du groupe (ERP, CRM, datawarehouse…). Afin de tenir ces dĂ©lais, Lidea a choisi de rester au plus près des standards proposĂ©s par . Le projet a Ă©galement Ă©tĂ© dĂ©coupĂ© en deux vagues, la première se concentrant sur la mise en place d’un processus Ă©largi, la seconde abordant les aspects financiers.

« Notre processus S&OP rĂ©concilie demande et offre, dĂ©taille SĂ©bastien Monaco. Les donnĂ©es des commerciaux sont remontĂ©es, avec la prise en compte de particularitĂ©s, comme la gestion des campagnes. Les marchandises disponibles sont rĂ©parties, par BU, puis Ă  des niveaux plus fins allant jusqu’au client. Le demand shaping permet de pousser des offres ou de contraindre la demande suivant la capacitĂ© de production. Enfin, les donnĂ©es sont remontĂ©es dans l’ERP Â鶹ԭ´´ ECC, afin de planifier la production. »

Un démarrage effectif en septembre 2021

La livraison du premier lot et la formation des utilisateurs ont été réalisés dans les temps permettant ainsi de mener les campagnes de rentrée avec .

« Ce projet ambitieux a été réalisé pour un coût très modéré. Sur le terrain du ROI, l’OTIF (on time, in full) est monté de 90% à 98%, améliorant ainsi la satisfaction client. Les gains de productivité internes sont également importants. J’estime que la solution devrait être rentabilisée d’ici 12 à 15 mois. » Le second lot se concentrera sur la finance : scénarios PIC, forecast P&L. Il devrait être livré en fin d’année.

Mais plus que tout, ce projet a permis de fédérer les équipes des deux coopératives autour d’un objectif commun, créant ainsi une dynamique d’appartenance au nouveau groupe. En quelques mois, un des processus clés de l’entreprise a été déployé sur plusieurs pays. « Nos différents sites sont les premiers bénéficiaires de , qui leur donne une vision globale des productions démarrées et de comment est servie la demande client. Le flux proposé par est le maître des ordres de fabrication de nos sites de production, » conclut Sébastien Monaco.

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CĂ©lèbre chocolatier suisse fondĂ© en 1845, Lindt est classĂ© dans le top 10 mondial des fabricants de confiseries. L’industriel a enregistrĂ© un chiffre d’affaires 2020 de 4 milliards de francs suisses. Il compte environ 14 500 collaborateurs dans le monde. Par ailleurs, le chocolatier est très prĂ©sent en France. En effet, Lindt dispose d’une usine Ă  Oloron-Sainte-Marie et d’un rĂ©seau composĂ© d’entrepĂ´ts et de 26 magasins.

Lindt France utilisait la solution Â鶹ԭ´´ Advanced Planning and Optimization (Â鶹ԭ´´ APO) pour assurer la planification de la demande. Cet outil arrivant en fin de vie, Lindt lui a cherchĂ© un successeur au travers d’un appel d’offres, avec un regard particulier portĂ© sur (Â鶹ԭ´´ IBP).

« Dans le même temps, nous avons mené une réflexion autour du métier de prévisionniste et sur la mise en place d’un processus S&OP, chargé de faire le lien entre les équipes commerciales et celles travaillant sur notre site de production, explique Jean-Pascal Auge, Chef de projet fonctionnel IT chez Lindt & Sprüngli France. L’enjeu informatique était donc aussi doublé d’un enjeu métier. »

Le choix s’est rapidement portĂ© sur et TeamWork, un spĂ©cialiste de la supply chain. Ce dernier est venu prĂ©senter la solution Â鶹ԭ´´ IBP au travers de son prĂ©configurĂ©, . Lindt a apprĂ©ciĂ© d’entrĂ©e de jeu l’intĂ©gration avec Microsoft Excel. Un outil bien connu des planificateurs : « L’interface Excel est un atout pour gagner en efficacitĂ© lors du dĂ©ploiement de la solution », confirme Jean-Pascal Auge.

Un accompagnement permanent assuré par les équipes TeamWork

Lindt a Ă©tĂ© un des premiers acteurs Ă  implĂ©menter Â鶹ԭ´´ IBP en France pour moderniser sa supply chain. Un risque d’autant plus grand que l’industriel disposait dĂ©jĂ  d’une solution fonctionnelle, quoique manquant d’agilitĂ©. L’expertise de TeamWork a Ă©tĂ© cruciale afin de dĂ©terminer quelles parties d’IBP utiliser, complĂ©tĂ©es par son prĂ©configurĂ©. TeamWork a su Ă©galement enrichir Â鶹ԭ´´ Cloud Platform Integration (CPI), afin de crĂ©er des interfaces stables, robustes et adaptĂ©es aux besoins de Lindt.

Le projet a dĂ©marrĂ© en octobre 2019 et s’est dĂ©roulĂ© sur 8 mois. La mise en route fut rĂ©alisĂ©e avant l’étĂ© 2020. Le tout dans un contexte difficile liĂ© Ă  la crise sanitaire. TeamWork s’est appuyĂ© sur les conclusions de l’audit fonctionnel pour bâtir une solution Â鶹ԭ´´ IBP, en se concentrant sur le Demand Planning. Un travail facilitĂ© par la proximitĂ© des processus gĂ©rĂ©s par les deux solutions.

Durant la première annĂ©e d’exploitation, Lindt et les Ă©quipes de TeamWork se sont concentrĂ©s sur l’optimisation de la solution dĂ©ployĂ©e. « La montĂ©e en rĂ©gime s’est très bien passĂ©e et les mĂ©tiers se sont appropriĂ© Â鶹ԭ´´ IBP très rapidement, explique Jean-Pascal Auge. Dès la première utilisation, les rĂ©sultats Ă©taient dĂ©jĂ  supĂ©rieurs Ă  ceux de Â鶹ԭ´´ APO en termes de temps de traitement du cycle mensuel et de fiabilitĂ© de la prĂ©vision. Les Ă©quipes de TeamWork ont su nous accompagner tout au long du projet et nous aider Ă  franchir chaque Ă©tape. »

Améliorer le travail des prévisionnistes

La solution Â鶹ԭ´´ IBP mise en place se veut plus flexible. Elle apporte plus d’agilitĂ© aux Ă©quipes mĂ©tiers que Â鶹ԭ´´ APO, tout en offrant de nouvelles fonctionnalitĂ©s. Elle est Ă©galement capable d’interagir avec les autres solutions de planification de Lindt & SprĂĽngli France. « Le rĂ©sultat est concluant, rĂ©sume Jean-Pascal Auge. TeamWork continue Ă  nous accompagner sur le support de deuxième niveau, le premier Ă©tant assurĂ© en interne. Il prend ainsi le relai de notre DSI sur les questions nĂ©cessitant une expertise avancĂ©e. »

La phase de stabilisation de la solution a permis aux Ă©quipes supply chain de souffler après ce long travail de 8 mois. Mais d’autres projets sont dĂ©jĂ  sur la table. Des Ă©volutions rĂ©gulières de la solution sont ainsi programmĂ©es, afin d’accompagner la transformation de l’activitĂ© des prĂ©visionnistes. Les nouvelles fonctionnalitĂ©s apportĂ©es par Â鶹ԭ´´ IBP permettent de faciliter le reporting opĂ©rationnel. Mais, Lindt France souhaite aller plus loin en termes de consolidation de donnĂ©es et de reporting.

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JTEKT est un équipementier proposant des systèmes de direction automobile, mais aussi des roulements et des machines-outils. L’industriel japonais regroupe 137 filiales de par le monde. La branche Europe division automobile compte plus de 4600 collaborateurs, ainsi que 7 usines réparties dans 6 pays, pour un chiffre d’affaires annuel de 1,7 milliard d’euros.

L’Europe est stratégique, car c’est elle qui concentre le plus de constructeurs automobiles premium. Notez d’ailleurs que PSA et Renault font partie des clients de l’équipementier. Le siège européen de JTEKT est situé en France, à Irigny, près de Lyon.

La volonté de gagner en flexibilité et réactivité

Les équipementiers automobiles travaillent dans un secteur procurant une grande visibilité, la mise au point de nouveaux véhicules se faisant très en amont et les projections sur le volume d’activité étant particulièrement précises. Fort de cette visibilité, JTEKT a pris l’habitude d’investir sur le moyen et long termes. « Nous avons vraiment une culture du business plan dans le groupe, confirme Blandine Simon, Purchasing Performance Project Leader chez JTEKT. À ce titre, nous avions déjà une vision S&OP, mais à visée plus stratégique qu’opérationnelle. »

Pour la planification, JTEKT s’appuie – comme de nombreuses entreprises – sur Microsoft Excel. Une solution perfectible : non intégration dans l’ERP ; planification longue et fastidieuse ; manque de flexibilité et de réactivité.

L’équipementier s’est tournĂ© vers Â鶹ԭ´´ IBP, car l’interaction qu’il propose avec Microsoft Excel en fait un outil familier pour les utilisateurs. « Excel n’est toutefois que la partie Ă©mergĂ© de la solution, les donnĂ©es Ă©tant concentrĂ©es dans une base de donnĂ©es Â鶹ԭ´´ HANA en mode cloud », prĂ©cise Daniel Lellouche, Directeur et Consultant Architecte Â鶹ԭ´´ SCM, Dowap by TeamWork. Â鶹ԭ´´ IBP propose d’autres atouts, comme la capacitĂ© Ă  intĂ©grer des donnĂ©es venant de sources hĂ©tĂ©rogènes et le partage du processus S&OP avec l’ensemble de la supply chain.

Une phase de POC essentielle

Partenaire de longue date de JTEKT, TeamWork a été tout naturellement choisi pour ce projet, avec des objectifs répartis selon quatre thématiques : Demand Plan (business plan S&OP, projections de chiffre d’affaires et estimations du gap par rapport au budget) ; Supply Plan (plans d’achats, plans de production des usines et inter-usines) ; Scenario (impacts des fluctuations de marché, capacité à répondre rapidement à des demandes client) ; Capacity (suivi des taux de charge des usines et machines, prise en compte des alertes fournisseurs).

Le projet a débuté par la mise au point d’un démonstrateur, sur une durée d’environ deux mois. Un POC s’appuyant sur les données de l’entreprise et proposant des scénarios réalistes. Par exemple la simulation d’un problème capacitaire chez un client.

« Le POC est très important, explique Blandine Simon. Il faut prendre le temps de le construire avec le prestataire, afin de comprendre l’outil, sa philosophie et les enjeux par rapport Ă  votre business. Le passage Ă  Â鶹ԭ´´ IBP reprĂ©sente un changement notable dans la façon d’aborder la supply chain, poursuit Daniel Lellouche. Le POC permet d’illustrer ces changements et de visualiser les processus. C’est clairement un bon exercice. » Le POC est Ă©galement dĂ©cisif pour engager les mĂ©tiers dans le projet… et convaincre la direction de la justesse de l’investissement.

Plusieurs vagues de déploiement programmées

Huit mois se sont écoulés entre le démarrage effectif du projet et la finalisation de la première étape, la planification budgétaire sur cinq ans. Les gains en réactivité sont impressionnants : « ce processus demande aujourd’hui quelques minutes de calcul, alors qu’il fallait compter en heures auparavant, témoigne Blandine Simon. Et nous ne nous arrachons plus les cheveux lorsqu’un client arrive avec une notification de dernière minute, car nous pouvons la prendre en compte rapidement. »

La seconde vague du projet, toujours en cours, consiste Ă  intĂ©grer le processus S&OP dans Â鶹ԭ´´ IBP. « L’objectif est de prendre en compte les fluctuations de volume mensuellement et de les cascader dans la supply chain plus rĂ©gulièrement qu’auparavant ». Il sera ainsi possible de dĂ©terminer chaque mois les Ă©carts entre l’activitĂ© rĂ©elle et le budget.

D’autres Ă©tapes sont programmĂ©es : le suivi des projets potentiels ou en cours de rĂ©alisation, pour repousser encore la vision Ă  long terme ; la gestion de la problĂ©matique capacitaire ; l’adoption de Â鶹ԭ´´ IBP par d’autres divisions du groupe.

Aller plus vite et mieux anticiper

L’adoption de Â鶹ԭ´´ IBP permet de gagner en temps sur la planification et en rĂ©activitĂ©, pour la planification budgĂ©taire annuelle, le suivi mensuel des activitĂ©s, mais aussi lors de demandes ponctuelles. Par exemple lorsqu’un client sollicite les Ă©quipes pour des enquĂŞtes capacitaires.

Ceci permet en bout de chaĂ®ne d’amĂ©liorer la satisfaction client. « La performance de Â鶹ԭ´´ IBP est mise Ă  la disposition des mĂ©tiers, mais le premier acteur qui en profite c’est le client, qui obtient plus rapidement des rĂ©ponses Ă  ses questions », confirme Daniel Lellouche.

Le second bénéfice est l’anticipation, qui permet d’éviter certaines pertes financières. Que ce soit lors des hausses d’activité (difficultés d’approvisionnement) ou des baisses d’activité (augmentation des stocks morts).

Blandine Simon conclut sur le dĂ©roulĂ© du projet : « nous avons particulièrement apprĂ©ciĂ© l’expĂ©rience de TeamWork dans la supply chain, le bon relationnel avec leurs consultants, toujours Ă  l’écoute et en recherche de solutions. » Et concernant Â鶹ԭ´´ IPB ? « Nous le trouvons rapide, flexible et intuitif. »

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Logiciel de planification stratĂ©gique de nouvelle gĂ©nĂ©ration, Â鶹ԭ´´ IBP (Integrated Business Planning) s’appuie sur la base de donnĂ©es in memory Â鶹ԭ´´ HANA et le cloud pour proposer une offre de S&OP (Sales and Operation Planning) plus collaborative et plus rĂ©active, capable de couvrir l’ensemble des processus de la supply chain. Autre Ă©lĂ©ment clĂ©, un add-in Excel permettant aux planneurs de continuer Ă  utiliser leur outil quotidien tout en permettant le dĂ©silotage des « Excel factories ».

Les bénéfices d’une telle solution sont une optimisation des stocks, un meilleur alignement de la production sur les besoins des clients et une amélioration de la gestion des coûts. Les indicateurs de performance et de qualité peuvent être remontés au sein d’IBP, afin d’améliorer les arbitrages en fonction du rendement mesuré sur chaque chaine de production. Cette offre permet ainsi d’aller de la planification jusqu’à l’exécution, avec des gains mesurables à la fois sur le stratégique et l’opérationnel.

Connectée au Système d’Information, l’usine pourra interagir en bonne intelligence avec des fonctions régaliennes comme la finance ou la supply chain. Avec en chef d’orchestre un ERP intelligent, capable de capter les données jusqu’au shop floor.

Silveo accĂ©lère l’adoption de Â鶹ԭ´´ IBP

Silveo est un cabinet de conseil et d’intĂ©gration de processus supply chain et manufacturing de bout en bout, utilisant principalement des solutions Â鶹ԭ´´. Il fait aujourd’hui partie du groupe Accenture, dont il complète les offres dĂ©diĂ©es aux industriels.

Silveo propose un package certifiĂ© par Â鶹ԭ´´, du nom de Sprint2IBP. Premier bĂ©nĂ©fice : une interaction amĂ©liorĂ©e avec l’ERP (ECC ou Â鶹ԭ´´ S/4HANA), dont les donnĂ©es sont captĂ©es en temps rĂ©el par le biais d’un connecteur spĂ©cifique. Trois niveaux de planification sont pris en compte :

• Une planification S&OP tactique à 18 mois, avec une revue mensuelle. Cet horizon stratĂ©gique couvre les grandes orientations du plan business : gestion des ressources, ouvertures et fermetures de chaines de production, etc.
• La partie MPS (Master Production Schedule) s’appuie sur le plan industriel et commercial, ainsi que le carnet de commandes, pour organiser les ressources de production : sites, machines et personnes. Une planification Ă  trois mois, avec des revues hebdomadaires.
• Le contrĂ´le de production, intĂ©grĂ© Ă  l’ERP Ă  travers sa solution de MRP. Le degrĂ© de granularitĂ© peut ici descendre jusqu’au jour, pour une rĂ©activitĂ© maximale.

Un préconfiguré pour l’Intelligent Supply Chain

Sprint2IBP reprend les avantages des préconfigurés, avec l’intégration de fonctionnalités répondant aux enjeux du secteur. Ceci permet de simplifier la phase de spécification et de réduire la durée des projets (qui peut descendre à 3-4 mois).

La réalisation d’un prototype directement basé sur des données réelles permet également aux directions métier d’avoir une vision claire de ce que l’outil proposera en fin de projet. Dès la première semaine, les utilisateurs peuvent ainsi se projeter dans la solution.

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