Les industriels sont confrontés à un triple défi : proposer des produits toujours plus complexes, dans des délais toujours plus serrés, tout en réduisant leur empreinte carbone. Le bilan de la COP26 de Glasgow est sans appel : constater la réalité du changement climatique ne suffit plus, il faut agir. Histoire de compliquer la situation, la raréfaction des matières premières s’ajoute aujourd’hui à l’urgence climatique.

Le sujet de l’empreinte carbone est crucial pour trois raisons principales :

• Les clients sont toujours plus nombreux Ă  demander comment sont fabriquĂ©s les produits qu’ils achètent et quelle est leur empreinte carbone. Une empreinte que l’entreprise doit ĂŞtre capable de mesurer.
• La lĂ©gislation devient de plus en plus contraignante, poussant ainsi les entreprises Ă  ĂŞtre plus vertueuses en matière d’environnement. Mais Ă©galement Ă  mettre en place des outils montrant la rĂ©alitĂ© de leurs actions dans ce domaine.
• La RSE met en exergue le sens des responsabilitĂ©s des entreprises. La green line (empreinte Ă©cologique) devient progressivement aussi importante que la top line (revenus) et la bottom line (marges).

Une problématique à traiter de bout en bout

« L’Union Européenne veut réduire ses émissions de gaz à effet de serre de 55% en 2030 et vise la neutralité carbone en 2050. 2030, d’un point de vue industriel, c’est presque aujourd’hui, constate Denis Goudstikker, Teamcenter Business development Executive chez Siemens Digital Industry Software. À ce jour, un tiers des entreprises se sont fixé un objectif zéro émission, mais seulement 9% de ces entreprises ont réellement lancé des actions en vue de les réduire. »

Pour qu’un produit ait un impact environnemental minimal, il faut l’optimiser de bout en bout, de la conception à la production en passant par son utilisation et son recyclage. « La plupart des entreprises se concentrent uniquement sur les émissions liées à leur activité, explique Olivier Everaert, Head of Green PLM chez Atos. Elles ne prennent pas en compte l’ensemble du cycle de vie du produit et de sa chaîne de valeur, ce qui mène à des résultats sous-optimaux. Il faut penser en termes de réseau, où tous tendent vers un but commun, du fournisseur de matière première à l’industriel… et jusqu’au consommateur. »

« La rĂ©duction des impacts environnementaux commence dès la conception du produit, enchaĂ®ne Bruno Hemery, Head of Siemens partnership, Â鶹ԭ´´ France. Elle se poursuit avec les approvisionnements (matières premières, emballage, etc.). Puis lors de la fabrication : produire mieux permettra d’avoir moins de rebuts en bout de chaĂ®ne et de consommer moins d’énergie. La logistique peut aussi ĂŞtre optimisĂ©e, en regroupant par exemple les approvisionnements de plusieurs fournisseurs (parfois concurrents) devant livrer un mĂŞme client. Il faut Ă©galement ĂŞtre capable de mieux connaĂ®tre l’usage des produits, ce qui permettra de les amĂ©liorer au fil des versions. Enfin, d’autres Ă©lĂ©ments sont Ă  prendre en compte, comme le recyclage et l’économie circulaire. »

Les actions en faveur de l’environnement ne sont pas forcément des investissements coûteux. Réduire la quantité de déchets générée lors de la production se traduit ainsi par une diminution des besoins en matière première et donc un abaissement des coûts de revient.

Â鶹ԭ´´ et Siemens, artisans de la continuitĂ© numĂ©rique

Pouvoir prendre en charge l’ensemble du cycle de vie d’un produit nĂ©cessite de casser une barrière dans le système d’information de l’entreprise, celle sĂ©parant la conception, prĂ© carrĂ© du , et les fonctions finance, achat, production, vente, prises en charge par l’ERP. « Il faut dĂ©cloisonner ces deux mondes, afin de mettre en place une continuitĂ© numĂ©rique, confirme Bruno Hemery. L’information pourra ainsi circuler dans les deux sens, la conception influant sur la et – partie innovante – la supply chain et l’usage du produit pouvant influer plus directement sur la conception. La continuitĂ© numĂ©rique permet Ă©galement de s’assurer que l’information est identique des deux cĂ´tĂ©s. »

Le partenariat annoncĂ© le 14 juillet 2020 entre Â鶹ԭ´´ et Siemens vise Ă  donner corps Ă  ce concept de continuitĂ© numĂ©rique. Il s’est traduit par la livraison de nouvelles intĂ©grations entre les offres de Siemens et de Â鶹ԭ´´. « Cette intĂ©gration fine entre nos deux plateformes donne une comprĂ©hension de l’ensemble du cycle de vie d’un produit permettant de s’assurer dès sa conception que l’on va dans la bonne direction, tout en restant compĂ©titifs. La clĂ© de la rĂ©ussite est d’être capable d’amener des processus vertueux et compĂ©titifs, » rĂ©sume Denis Goudstikker.

Par ailleurs, la réduction de l’empreinte carbone passe souvent par de l’innovation. C’est le cas par exemple lorsqu’un constructeur automobile adopte des motorisations électriques ou à hydrogène. « La continuité numérique permet de créer des conditions favorables à l’adoption d’innovations, tout en maîtrisant le risque et en préservant la compétitivité de l’organisation, poursuit Denis Goudstikker. C’est un environnement qui permet de se préparer à n’importe quel scénario. »

Des ateliers pédagogiques animés par

sait diagnostiquer la chaîne de valeur des entreprises, afin de les aider à mettre en place une supply chain durable. Chaîne de valeur dont la visibilité et la transparence seront assurées par la mise en place d’une continuité numérique. La grande majorité des entreprises restent toutefois au début de cette transformation. propose des ateliers pédagogiques gratuits leur permettant de mieux comprendre les applications pratiques de cette approche.

« Nous présentons une vingtaine de cas d’usages qui couvrent l’ensemble du cycle de vie d’un produit et nous montrons quelle est leur contribution sur l’empreinte carbone, détaille Olivier Everaert. Lors du premier atelier, les participants sont invités à nous faire remonter leur avis sur ces cas d’usage. Sont-ils applicables à leurs métiers ? Semblent-ils valables ? Peuvent-ils être améliorés ? Le second atelier permet de faire une plongée sur quelques cas d’usage sélectionnés, puis de discuter avec les participants de leur feuille de route de transformation. »

Ces ateliers d’idéation mettent l’accent sur le codéveloppement des cas d’usages et la cocréation des trajectoires de transformation des entreprises. Un premier brainstorming avant le passage à l’action…

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Voyons quelles sont les tâches les plus importantes qui sont requises pour élaborer un plan de réponse complet à destination de ce client :

• Ă©valuer le potentiel de revenus de la demande de mise Ă  niveau ;
• analyser la rĂ©plicabilitĂ© de la solution auprès d’autres clients ;
• vĂ©rifier l’état de fonctionnement de l’équipement ;
• Ă©valuer le mode d’utilisation de la machine ;
• valider la compatibilitĂ© de la dernière configuration proposĂ©e par l’ingĂ©nierie ;
• comprendre les nouvelles exigences applicatives ;
• effectuer une analyse des risques ;
• analyser les perturbations de la chaĂ®ne d’approvisionnement ;
• collaborer avec les fournisseurs et les partenaires pour Ă©laborer le plan d’exĂ©cution ;
• et probablement bien plus encore…

Il est également important de noter le nombre de systèmes, de processus et de partenaires requis pour construire et appliquer ce plan d’intervention.

Tout est question de stratégie globale

Nous voyons de nombreux clients de tous secteurs, en particulier dans la haute technologie, l’énergie, les Ă©quipements industriels, la santĂ©, l’aĂ©rospatiale et le pĂ©trole et le gaz, cherchant Ă  tirer une part croissante de leurs revenus de services stratĂ©giques. C’est un objectif commun aux fabricants d’équipements d’origine (OEM) recherchant des marges plus Ă©levĂ©es, une proximitĂ© accrue avec leurs clients et des revenus rĂ©currents.

Pour y parvenir, les entreprises doivent élaborer une stratégie globale, en intégrant les services d’ingénierie à la gestion des actifs, afin de rapprocher les OEM des opérateurs.

Dans cet article, je vous expose les éléments stratégiques liés à l’intégration du monde de l’ingénierie et de l’opérationnel. Ces éléments permettront aux OEM et aux opérateurs de maximiser la valeur de leur collaboration. Mais aussi de mettre en place une base permettant d’explorer de nouveaux business models, tel que le Product as a Service.

Éléments stratégiques d’une intégration des services d’ingénierie à la gestion des actifs

Ne serait-il pas intéressant de disposer d’un package de solutions prêt à l’emploi permettant de gérer tous les actifs installés, prenant en compte leur durée de vie et leur état ?

Comment y parvenir ?

Voyons quelques-uns des éléments stratégiques qui permettront de briser les silos fonctionnels. Vous bénéficierez d’une vue à 360 degrés du cycle de vie des produits et des actifs.

• Tout d’abord, un OEM doit savoir dĂ©terminer la configuration d’un actif existant Ă  partir des spĂ©cifications du produit issues de l’ingĂ©nierie. Il s’agit ici de la capacitĂ© Ă  suivre et Ă  gĂ©rer entièrement l’actif lors son installation. Puis, tout au long de son cycle de vie et jusqu’à sa mise hors service. L’un des aspects importants est de comparer dynamiquement l’actif en fonctionnement avec les configurations d’ingĂ©nierie les plus rĂ©centes. L’objectif est de prendre les bonnes dĂ©cisions de maintenance ou de mise Ă  niveau.
• Le deuxième Ă©lĂ©ment est la façon dont les partenaires collaborent et partagent des donnĂ©es. En crĂ©ant un Ă©cosystème collaboratif de nouvelle gĂ©nĂ©ration basĂ© sur le cloud, les Ă©quipementiers, les opĂ©rateurs, les fournisseurs et les partenaires de service vont disposer d’une plate-forme commune. Elle permettra de rassembler l’ensemble des partenaires. Mais aussi de partager du contenu, des donnĂ©es, et mĂŞme d’étendre les processus mĂ©tiers au-delĂ  des murs de l’entreprise. L’objectif est de permettre aux OEM et aux opĂ©rateurs de dĂ©terminer quelles mesures doivent ĂŞtre prises et Ă  quel moment.
• Le troisième aspect est l’efficacitĂ© avec laquelle nous utilisons les donnĂ©es d’ingĂ©nierie en amont pour amĂ©liorer la gestion des actifs. Avec une ingĂ©nierie de service efficace, nous pouvons Ă©tablir une nomenclature des services, des conceptions de services, identifier des systèmes critiques. Mais Ă©galement dĂ©finir des caractĂ©ristiques de performance, planifier des stratĂ©gies de service, crĂ©er des aides visuelles et bien plus encore. Les donnĂ©es de l’ingĂ©nierie de service peuvent ĂŞtre utilisĂ©es efficacement dans plusieurs flux de gestion des actifs, tels que la planification de la demande, les services sur le terrain, la gestion des garanties, les plans de maintenance et les stratĂ©gies d’actifs. En activant une continuitĂ© numĂ©rique de bout en bout, il est possible de connecter les donnĂ©es tout au long de la chaĂ®ne de valeur d’un service, de sa conception Ă  son utilisation.
• Enfin, l’un des Ă©lĂ©ments clĂ©s est de permettre aux entreprises de capturer et d’analyser les donnĂ©es transactionnelles et de performance des actifs opĂ©rationnels. Une fois restituĂ©es sous forme exploitable, ces informations permettront de gĂ©nĂ©rer des plans de service dynamiques. Mais aussi d’identifier les modifications de conception Ă  apporter. Ainsi que les mises Ă  niveau possibles afin de maximiser la valeur d’un actif. Cette boucle de rĂ©troaction continue reposant sur l’ensemble de la base installĂ©e permettra aux OEM de proposer de meilleurs produits, plus durables.

Afin de rĂ©pondre Ă  cette Ă©volution des besoins mĂ©tiers sur le terrain de l’intĂ©gration des services d’ingĂ©nierie Ă  la gestion des actifs, Â鶹ԭ´´ et Siemens Digital Industries Software   une extension de leur partenariat qui leur permettra de fournir de nouvelles solutions de . Il est essentiel que tous ces Ă©lĂ©ments stratĂ©giques soient liĂ©s aux processus mĂ©tiers de la chaĂ®ne d’approvisionnement. Mais aussi qu’ils soient accessibles sur une plate-forme unique pour que les Ă©quipementiers et les opĂ©rateurs puissent en tirer une valeur commerciale.

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