Leader mondial des tubes et emballages pour les produits cosmĂ©tiques et parfums. AlbĂ©a adresse un large panel de clients, dont des marques prestigieuses comme L’OrĂ©al et Clarins. L’industriel dispose de 43 sites rĂ©partis dans 15 pays, oĂą travaillent plus de 12Ěý500 employĂ©s. AlbĂ©a a rĂ©alisĂ© un chiffre d’affaires 2021 de 1,2 milliard de dollars.

La plupart des usines d’AlbĂ©a ne disposent pas d’outil dĂ©diĂ© pour suivre les activitĂ©s de maintenance. «ĚýNotre objectif Ă©tait de mettre en place un outil commun pour gĂ©rer la maintenance et accompagner les techniciens avec des processus digitalisĂ©s et automatisĂ©s, tout en favorisant leur mobilitĂ© au sein de leur lieu de travailĚý», rĂ©sume Émilie Ganot, Business Relationship Manager, Supply Chain & Manufacturing, AlbĂ©a.

Un premier site pilote a été désigné pour accueillir cette solution, l’usine Albéa Argonne de Sainte-Menehould, le principal site industriel du groupe en France.

Â鶹ԭ´´ Asset Manager : une offre mobile et ergonomique

Les usines d’AlbĂ©a, dont celle de Sainte-Menehould, travaillent la plupart sur un ERP Â鶹ԭ´´ ECC. Certains utilisateurs Ă©taient toutefois rĂ©ticents Ă  l’idĂ©e d’adopter Â鶹ԭ´´ Plant Maintenance (Â鶹ԭ´´ PM), jugĂ© trop peu ergonomique et trop coĂ»teux Ă  maintenir. Plusieurs offres de GMAO ont Ă©tĂ© Ă©tudiĂ©es au fil des ans, mais elles restaient complexes Ă  intĂ©grer avec la gestion des stocks et le contrĂ´le de gestion.

«ĚýLors d’une dĂ©monstration de Â鶹ԭ´´ Asset Manager (Â鶹ԭ´´ AM), nous avons dĂ©couvert un outil ergonomique, qui permet aux opĂ©rateurs de maintenance d’utiliser une tablette pour saisir leurs opĂ©rations et faire remonter des informations dans Â鶹ԭ´´ PM. Nous avons alors validĂ© l’utilisation de Â鶹ԭ´´ AM, avec Â鶹ԭ´´ PM en back-end,Ěý» tĂ©moigne Astrid Chauvin, Business Relationship Manager, Supply Chain & Manufacturing, AlbĂ©a.

Premier avantage, la solution s’interface nativement avec Â鶹ԭ´´ ECC et ses diffĂ©rents modules (stocks, achats et finance). L’interface repose sur la technologie Fiori, qui permet de proposer une expĂ©rience utilisateur optimisĂ©e, compatible avec les terminaux mobiles. Enfin, l’application offre la capacitĂ© de saisir des donnĂ©es hors connexion, ce qui peut ĂŞtre très utile en environnement industriel.

TeamWork a assurĂ©, en collaboration avec AlbĂ©a, l’intĂ©gration de cette solution. «ĚýTeamWork est un partenaire de confiance avec lequel nous aimons travailler, poursuit Astrid Chauvin. La force de TeamWork est de savoir aborder les sujets tant sur leurs aspects fonctionnels que techniques, le tout avec une forte connaissance mĂ©tier. De plus, c’est une structure Ă  taille humaine, très accessible.Ěý»

Une solution bien acceptée

«ĚýLe site AlbĂ©a Argonne est une grosse usine, comprenant 20 lignes de fabrication et 550 salariĂ©s, dont 20 techniciens de maintenance travaillant en 24/7, dĂ©taille Émilie Ganot. Nous avons dĂ©cidĂ© dans un premier temps de dĂ©ployer la solution sur deux lignes pilotes. Le core model que nous allons mettre au point sera ensuite dĂ©ployĂ© sur le reste de l’usine, puis sur les autres sites industriels du groupe.Ěý»

Dans l’absolu, le dĂ©ploiement de Â鶹ԭ´´ AM reste un projet assez simple. AlbĂ©a a dĂ» toutefois dĂ©ployer simultanĂ©ment Â鶹ԭ´´ AM et Â鶹ԭ´´ PM. De plus, l’intĂ©gration mobile – native dans Â鶹ԭ´´ S/4HANA – a nĂ©cessitĂ© la mise en place d’un add-on spĂ©cifique sous Â鶹ԭ´´ ECC. Enfin, la solution Â鶹ԭ´´ AM repose sur des services mobiles de la Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform, qu’il a donc fallu aussi mettre en place et configurer. Au final, 5 mois ont Ă©tĂ© nĂ©cessaires entre le kick off du projet et le go live de la solution.

«ĚýNotre plus grande surprise a Ă©tĂ© l’adhĂ©sion des utilisateurs, note Astrid Chauvin. Ils ne voulaient initialement pas utiliser la solution Â鶹ԭ´´ PM. En leur proposant Â鶹ԭ´´ AM, nous avons donc eu l’impression de jouer Ă  quitte ou double. Mais, dès que les utilisateurs ont entamĂ© le projet avec nous et vu comment l’outil se prĂ©sentait sur des tablettes, l’enthousiasme a Ă©tĂ© immĂ©diat. Ceci nous a confortĂ©s dans l’idĂ©e que nous avions fait le bon choix.Ěý»

Reste que la solution n’est pas sans dĂ©fauts. Si son cĹ“ur ne connaĂ®t qu’une grosse mise Ă  jour par an, cette mise Ă  jour peut avoir des implications aussi bien sur Â鶹ԭ´´ AM, Â鶹ԭ´´ PM que la Â鶹ԭ´´ BTP. Quant Ă  l’application mobile, elle est mise Ă  jour bien plus frĂ©quemment. Les Ă©quipes ont donc dĂ» apprendre Ă  gĂ©rer une solution hybride, mĂŞlant on premise, cloud et mobilitĂ©.

La satisfaction prĂ©vaut toutefois depuis le go live. Prochaine Ă©tape sur le court et moyen terme, le dĂ©ploiement de ce core model sur les autres lignes de production du groupe. Ă€ plus long terme, AlbĂ©a espère tirer profit du couple Â鶹ԭ´´ AM / Â鶹ԭ´´ PM pour se lancer dans la maintenance prĂ©dictive de ses outils de production.

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, c’est avant tout une aventure familiale, démarrée en 1989 au Creusot. L’histoire d’un spécialiste en ingénierie industrielle (ATS Engineering), mais aussi en conception et réalisation de moyens de production automatisés (ATS Solutions). L’entreprise compte aujourd’hui 200 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 20 millions d’euros.

“La quatrième révolution industrielle nous donne l’opportunité de transformer l’industrie, en la rendant à la fois plus performante et plus attractive. Notre ambition est d’accompagner dans leur transformation les femmes et les hommes (end-users) opérant sur des sites industriels, en apportant de nouveaux outils et services pour remettre l’Homme au centre et réinventer l’expérience Homme-machine.” Explique Rodolphe Roy, Président d’ATS. “Faire grandir l’Humain pour amener plaisir et reconnaissance dans l’industrie : Un élément crucial pour booster l’attractivité et attirer de nouveaux talents.”

Le numérique, nouveau pilier d’ATS

Le premier jalon de la transformation d’ATS est posé en 2011, lorsque Rodolphe Roy en devient l’actionnaire unique. En 2017, une fois le rachat sécurisé, la transformation du groupe peut commencer, avec comme nouvel axe le numérique.

La société est dans le même temps repérée par BPI France, qui l’invite à rejoindre le programme accélérateur PME/PMI, puis la French Fab, le porte-drapeau de l’industrie française en tant qu’ambassadeur pour la Bourgogne. Ce programme accélérateur pousse également ATS à aller au-delà de l’OT pour proposer des services IT à ses clients et remettre l’innovation au centre de sa transformation.

Des LAB’Innovation sont ainsi dĂ©ployĂ©s sur chacun des sites d’ATS, afin de permettre Ă  tous les collaborateurs de l’entreprise d’explorer et d’innover avec de nouvelles technologies digitales, comme le cloud, l’ingĂ©nierie collaborative en RĂ©alitĂ© Virtuelle, l’impression 3D ou encore la capture de la rĂ©alitĂ©. Le tout en lien avec les clients et partenaires de l’entreprise.

«ĚýNotre langue maternelle est l’OT, mais nous avons fait IT seconde langue, ce qui nous permet d’accompagner les industriels dans leur transformation numĂ©rique. Nous avons pour vocation Ă  ĂŞtre la courroie de distribution entre ces deux mondes.Ěý»

Il est vrai qu’en tant que concepteur de moyens de production automatisés, et connectés, ATS Solutions apporte déjà un savoir-faire à mi-chemin entre OT et IT, pour le compte de clients prestigieux comme Air Liquide, Arkema, Schneider Electric ou encore le CEA.

ATS Connect, l’intégrateur OT/IT des industriels

“Avec ATS Solutions, nous proposons aux industriels des nouveaux moyens de production (CAPEX) automatisés, connectés et flexibles, rappelle Rodolphe Roy. Toutefois, nous étions un peu frustrés de ne pas pouvoir les accompagner dans leurs phases d’exploitation (OPEX), ni dans leurs projets de numérisation de leurs parcs machines existants.”

“Notre nouvelle activité portée par ATS Connect répond à cela, mais pas seulement : nous accélérons sur l’accompagnement à la transition énergétique et environnementale des industriels, jusqu’aux projets de villes intelligentes (smart city).” Complète Jordan Lecat, COO d’ATS Connect.

ATS Connect est chargée de porter les projets de connexion digitale des équipements. Cela commence par un audit 4.0 du moyen de production, des échanges systématiques avec les utilisateurs finaux pour identifier leurs points de douleurs. Nous traitons ensuite la collecte des données et le traitement de l’information pour créer les bons outils de suivi de performance et de maintenance. Le tout en faisant appel au besoin à des technologies innovantes capables de projeter les entreprises dans le monde de l’industrie 4.0. À ce titre, ATS Connect devient un intégrateur de bout en bout de solutions OT/IT.

Â鶹ԭ´´, Ă©diteur clĂ© pour ATS

Autre jalon de la transformation d’ATS, la rencontre avec Â鶹ԭ´´ en 2018. ATS voit dans les solutions Cloud Public PLM et Assets, respectivementĚýÂ鶹ԭ´´ Enterprise Product DevelopmentĚý(Â鶹ԭ´´ EPD) etĚýÂ鶹ԭ´´ Intelligent Asset ManagementĚý(Â鶹ԭ´´ IAM) associĂ© Ă  (Â鶹ԭ´´ BTP), une plate-forme ouverte et collaborative de choix pour gĂ©rer les Ă©quipements des industriels et porter des projets avancĂ©s, comme la mise en place de jumeaux numĂ©riques connectĂ©s. Cette plateforme Cloud devient ainsi un catalyseur pour le dĂ©veloppement commercial des nouveaux services numĂ©riques d’ATS Connect.

«ĚýATS Connect se positionne clairement comme offreur de solutions Industrie 4.0, explique Jordan Lecat. Nous collectons la data, que nous faisons remonter sur la plate-forme Cloud Â鶹ԭ´´, afin de proposer des services innovants Ă  nos clients. Par exemple de la maintenance prĂ©dictive. Avec ATS Connect, nous pouvons enfin proposer une gestion de bout en bout des moyens de production des industriels.Ěý»

Dans le cadre du partenariat entre Â鶹ԭ´´ et le , ATS Connect participe par ailleurs au dĂ©veloppement de dĂ©monstrateurs Industrie 4.0 autour des jumeaux numĂ©riques, lesquels sont dĂ©ployĂ©s sur les de Paris et Barcelone. ATS rejoint ainsi l’écosystème Â鶹ԭ´´ relatif Ă  l’industrie du futur. «ĚýCeci nous rend d’autant plus fiers que nous partageons les valeurs et ambitions portĂ©es par Â鶹ԭ´´ et ses Experience Centers : Meet, Inspire, Engage.Ěý»

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La maintenance peut reprĂ©senter de 10Ěý% Ă  15Ěý% des coĂ»ts de production. Le prĂ©dictif est en mesure d’aider Ă  optimiser ces coĂ»ts. Toutefois, si 76Ěý% des clients Â鶹ԭ´´ interrogĂ©s pensent qu’il est important de pouvoir prĂ©dire la dĂ©faillance d’équipements, seuls 21Ěý% sont satisfaits de leur politique de maintenance actuelle.

Mettre en place une maintenance prĂ©dictive demandeĚý:

• des donnĂ©es de fonctionnement remontant rapidement et en quantitĂ© suffisanteĚý;
• l’utilisation d’algorithmes permettant de prĂ©dire les dĂ©faillancesĚý;
• l’appel Ă  l’expertise des mĂ©tiersĚý: un Ă©lĂ©ment clĂ© de toute politique de maintenance.

Le recours à un jumeau numérique

«ĚýLes capteurs amènent un flot de donnĂ©es qui va remonter dans un jumeau numĂ©rique, lequel fonctionne en parallèle de l’équipement physique. Ce jumeau permet de prĂ©dire les besoins de maintenance,Ěý» explique Rodolphe Roy, directeur gĂ©nĂ©ral d’ATS.

Réplique parfaite d’un objet ou d’un processus, le jumeau numérique est alimenté par les données venant du jumeau physique, ce qui permet d’en reproduire fidèlement l’état et de s’en servir comme base pour de la simulation.

«ĚýIl y a une vingtaine d’annĂ©es, la simulation permettait de dĂ©terminer pourquoi les choses ne marchaient pas. Aujourd’hui, elle permet de prĂ©dire le fonctionnement physique d’objets très complexes,Ěý» tĂ©moigne Eric Bantegnie, vice-prĂ©sident et general manager Systems & Platform chez Ansys.

Le jumeau numĂ©rique ne rĂ©pond pas seulement aux enjeux de maintenance, mais aussi aux enjeux de performance. «ĚýNous pouvons dorĂ©navant simuler le fonctionnement d’un processus de fabrication. Cela permet de confronter le rĂ©sultat de la simulation aux performances du processus rĂ©el, afin de vĂ©rifier si son exĂ©cution est optimale.Ěý»

Enfin, l’utilisation des données d’exploitation est utile lors de la conception de nouvelles offres, qui ne repartiront alors pas d’une feuille blanche.

L’humain au cœur de tout

L’humain est essentiel dans la transformation des processus de maintenance. Les échecs dans les projets de transformation numérique sont en effet souvent liés à des soucis d’adoption des solutions et processus mis en place.

«ĚýC’est primordial, confirme Rodolphe Roy. Il faut accompagner cette transformation et aider Ă  rapprocher les mondes de l’IT et de l’OT. L’IT doit proposer des outils parfaitement adaptĂ©s aux besoins des utilisateurs finaux, afin que cette courroie entre OT/IT ne se grippe pas. Il faut gĂ©nĂ©rer de la confianceĚý: l’apport technologique ne doit pas inquiĂ©ter, mais au contraire rassurer. Il est crucial de repenser l’expĂ©rience homme-machine lors du passage Ă  l’IndustrieĚý4.0.Ěý»

La transformation numĂ©rique n’est pas seulement un dĂ©fi, mais aussi une opportunitĂ© pour rendre l’industrie plus attractive et attirer de nouveaux talents. «ĚýElle augmente la valeur des mĂ©tiers et permet d’en crĂ©er de nouveaux, par exemple autour de la mise en Ĺ“uvre et de la manipulation des jumeaux numĂ©riques, illustre Eric Bantegnie. L’opĂ©rateur de maintenance, spĂ©cialiste de la comprĂ©hension physique des Ă©quipements, gagne ainsi une compĂ©tence numĂ©rique.Ěý»

Vers du Product as a ServiceĚý?

La maintenance prĂ©dictive permet d’imaginer de nouvelles façons de commercialiser une offre, par exemple avec le Product as a Service, oĂą c’est l’usage du produit qui est facturĂ© et non le produit lui-mĂŞme. Mais avant d’en arriver lĂ , un dĂ©fi attend les entreprisesĚý: le passage Ă  l’échelle.

«ĚýAujourd’hui, l plupart des industriels ont testĂ© ces technologies, qui sont arrivĂ©es Ă  maturitĂ©, explique Rodolphe Roy. Les grandes questions sont maintenantĚý: comment passer Ă  l’actionĚý? Combien cela va-t-il me coĂ»terĚý? Quel ROI attendreĚý?Ěý»

«ĚýQuelques centaines de milliers de jumeaux numĂ©riques seulement ont Ă©tĂ© dĂ©ployĂ©s dans le monde, ajoute Eric Bantegnie. Mais nous sommes sur une trajectoire qui pourrait nous mener au milliard d’ici 3 Ă  5Ěýans. Il faudra toutefois savoir Ă©viter une nouvelle guerre des standards, en assurant l’interopĂ©rabilitĂ© des solutions.Ěý»

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Personnalisation de masse des produits et immédiateté restent, avec le prédictif, les défis majeurs de l’Industrie 4.0. Consommateurs finaux et entreprises veulent pouvoir disposer à la demande de produits sur mesure, sous des délais de livraison aussi brefs que possible. Un enjeu, mais aussi une opportunité pour les PMI capables de relever ce défi.

Dans le monde de la peinture, de la chimie et de la cosmĂ©to-pharma qu’adresse GO SYSTEMES, cette hyper personnalisation des produits peut prendre de multiples formesĚý:

• Parfum sur mesure, formulĂ© Ă  la demande sans allergène spĂ©cifique
• MĂ©dicaments dont le conditionnement est adaptĂ© aux besoins du patient
• Formule de peinture Ă  façon et contextuelle…

Illustrons l’exemple de la peintureĚý: le client final prend en situation une photo avec son smartphone d’une couleur qui lui plait (un mur, un portail, des volets…). Il l’envoie Ă  son fournisseur qui, après traitement de la photo, dĂ©terminera la formule correspondant Ă  la «ĚývraieĚý» teinte photographiĂ©e et Ă  l’usage prĂ©vu dans les conditions du client (matĂ©riel, atmosphĂ©rique etc.) Le client valide le choix proposĂ© par l’industriel, passe commande et reçoit sa peinture sous quelques jours au conditionnement souhaitĂ©.

Dans l’industrie pharmaceutique, il est possible d’envisager un conditionnement des médicaments établis sur mesure en fonction des besoins du patient et de la durée de son traitement. Avec une posologie directement codée sur l’emballage qui peut se lire via son smartphone dans le total respect de la règlementation en vigueur.

Collecte et traitement des données live

Dans ce Nouveau Monde de la personnalisation de masse et de l’immĂ©diatetĂ©, toute la chaine de la PMI est bouleversĂ©eĚý: prise de commande, ordonnancement de la production, contrĂ´le qualitĂ© et logistique se digitalisent.

L’ordonnanceur doit s’adapter en permanence Ă  l’évolution de la demande de fabrication et recalculer en temps rĂ©el son optimum. C’est ici qu’entre en jeu la base de donnĂ©es «Ěýen mĂ©moireĚý» ĚýÂ鶹ԭ´´ HANA, capable de supporter le traitement «Ěýin vivoĚý» des flux digitalisĂ©s par un ERP Intelligent. Un aspect essentiel de la personnalisation et de l’immĂ©diatetĂ© est de pouvoir assurer en temps rĂ©el la collecte et le traitement automatique des flux d’informations de machine Ă  machine. Le pseudo temps rĂ©el avec saisie opĂ©rateur n’est plus envisageable comme les Ěýtemps de saisie de masse, rĂ©ducteurs pour l’opĂ©rateur.

Collecte et traitement de donnĂ©es en «ĚýliveĚý» ne sont que la première Ă©tape d’une automatisation intelligente. Il faut Ă©galement ĂŞtre capable de prendre des dĂ©cisions plus vite et avec moins d’erreurs. C’est lĂ  que sont attendus les algorithmes de Machine Learning et plus gĂ©nĂ©ralement les solutions d’Intelligence Artificielle, pour traiter instantanĂ©ment, prĂ©cisĂ©ment, avec constance et selon une logique dĂ©terminĂ©e la masse d’informations digitales qui traverse l’usine 4.0. L’automatisation des processus ne peut pas s’envisager sans ajout de l’intelligence du «Ěýin vivo de la productionĚý». L’intelligence du «Ěýin vivoĚý» sera augmentĂ©e par un volet prĂ©dictif comme la prĂ©vision de commande ou la maintenance prĂ©dictive. Toutefois il ne sera pas nĂ©gligĂ© le temps requis pour collecter des donnĂ©es d’apprentissage pour les algorithmes.

Le défi du passage à l’échelle

La problématique soulevée par la collecte massive de données puis leurs traitements instantanés par l’ERP augmenté d’IA, c’est la capacité du système d’information, tant en stockage qu’en calculs. Le cloud peut être une solution, du fait de son aptitude à supporter les pics de charge extrêmes. Toutefois, la problématique de la connectivité et de la continuité des opérations impose de disposer de capacités de traitement in situ, en particulier pour la gestion des flux de fabrication et de stockage. Faire le bon choix d’infrastructure en fonction d’une compréhension fine des réalités opérationnelles et des évolutions technologiques, nécessitera impérativement de recourir à l’expertise d’une ENS spécialisée dans le secteur de la PMI.

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L’Industrie 4.0, c’est la 4^e rĂ©volution industrielle. Les entreprises en attendent des amĂ©liorations radicales de la productivitĂ© ou de l’innovation et, dans le meilleur des cas, les deux, afin de rĂ©pondreĚý Ă  l’optimisation des coĂ»ts et Ă  l’hyperpersonnalisation des produits attendues par leurs clients.

Jusqu’à maintenant le focus a été mis sur l’automatisation des équipements (robots, cobots…). Ce que nous voyons plus rarement dans l’industrie, c’est un changement des processus. Les industriels doivent mettre à profit les données, apprendre à les utiliser pour transformer leurs processus transactionnels en processus métiers de bout en bout pilotés par la donnée. Cela leur permettra d’innover et de transformer leur business model, processus et technologies.

L’automatisation peut aller extrêmement loin. L’usine SEW Usocome de Brumath est ainsi capable d’assembler des solutions d’entrainement (moteurs, motoréducteurs, etc.) selon 2 millions de combinaisons différentes… et de les livrer en 48 heures.

Transformer les processus de façon transverse

Pour répondre à ces enjeux, tous les flux de l’usine ont été automatisés. Y compris matériels. Ainsi, les entrées et sorties de stock se font via une solution de magasin automatisé. Le transfert des pièces entre le stock, l’assemblage, l’emballage et les expéditions est pris en charge par des véhicules à guidage automatique. Le poste d’assemblage lui-même a été optimisé et automatisé au maximum. Et, bien entendu, les machines sont adaptées à une production à l’unité et non plus à une production par lots.

Toutefois, cette automatisation ne peut fonctionner qui si les partenaires adaptent eux aussi leurs processus. Les fournisseurs doivent être flexibles et réactifs pour pouvoir répondre à l’hyperpersonnalisation de la production et à un plan de production susceptible de changer en quasi temps réel. Et les services de livraison doivent se montrer efficaces, pour respecter des délais très courts.

L’usine 4.0 doit donc Ă©galement retravailler ses processus en amont et en aval de la production. Il faut revoir les processus dans et hors de l’usine. C’est toute la supply chain qui doit s’adapter en live aux changements, en s’appuyant sur la donnĂ©e. Ce que certains appellent une «Ěýtouchless supply chainĚý».

De la nécessité de repenser l’usine

Le cas de Harley-Davidson est lui aussi intéressant. La personnalisation fait partie de l’ADN du constructeur. Les motos étaient jusqu’alors assemblées par modèle dans l’un des 41 bâtiments du campus du constructeur. Les concessionnaires étaient ensuite chargés de personnaliser les motos selon les désirs du client.

En 2009, Harley-Davidson a revu entièrement son modèle. Il a été décidé de construire directement des motos personnalisées. Le nouveau campus ne comprend plus que deux bâtiments, dont un dédié à la production, capable de créer n’importe quel véhicule suivant 17.000 configurations différentes.

Pour obtenir la flexibilité nécessaire, le constructeur s’appuie sur une circulation et une exploitation massive de la data, au travers d’un Global Manufacturing Enterprise Resource Planning, gérant les processus métiers de bout en bout. Il intègre : l’ERP ; la continuité numérique de la supply chain, couvrant les différents horizons, de la planification au film de production ; la continuité numérique des produits, comprenant conception, méthodes et production.

De l’aveu mĂŞme du constructeur, ce dĂ©ploiement massif de technologies Â鶹ԭ´´ est probablement un des plus complexes jamais rĂ©alisĂ© dans l’industrie. Mais les rĂ©sultats sont lĂ Ěý: une planification de la production qui est passĂ©e de 15-20 jours Ă  seulement 6 heures, avec un pilotage et une surveillance en temps rĂ©el.

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Les raisons sont multiples. Les fabricants vendent des produits complexes et personnalisables. Ces produits nĂ©cessitent des moteurs de configuration qui, historiquement, n’Ă©taient pas adaptĂ©s pour le e-commerce. MĂŞme pour la vente de produits non configurables, comme les pièces dĂ©tachĂ©es, les entreprises B2B font face Ă  de nombreux dĂ©fisĚý: des listes de prix, des catalogues, des limites de dĂ©penses, et des flux d’approbation des commandes diffĂ©rents par client, par exemple.

Ajoutez Ă  cela la complexitĂ© de la vente internationale, avec des rĂ©glementations, des taxes, des devises ou des options d’exĂ©cution diffĂ©rentes, ainsi que la crainte de perturber leur Ă©cosystème de distribution traditionnel, et vous comprendrez pourquoi de nombreux fabricants ont tardĂ© Ă  adopter une stratĂ©gie e-commerce globale.

Le changement des modes d’engagement client est nécessaire

Soyons honnĂŞtes : beaucoup de constructeurs sont encore, dans l’âme, des entreprises «ĚýBrick and mortarĚý», peu digitalisĂ©es. Si le volume du commerce en ligne B2B est plus de 6 fois supĂ©rieur Ă  celui du marchĂ© B2C, seulement 6% des entreprises industrielles et de construction en France se sont lancĂ©es dans la vente en ligne, . Des chiffres quasiment anecdotiques.

Les industriels que je rencontre au quotidien s’appuient encore fortement sur des systèmes Electronic Data Interchange (EDI) pour la prise de commandes de leurs distributeurs. Si ces systèmes sont efficaces, notamment dans un contexte de rĂ©approvisionnement, ils empĂŞchent les constructeurs d’avoir de la visibilitĂ© sur l’expĂ©rience d’achat, de personnaliser et d’optimiser celle-ci en fonction des clients, par exemple avec des recommandations d’upsells, avec des produits ou des services adaptĂ©s. En parallèle, les constructeurs emploient souvent des Ă©quipes support pour crĂ©er des devis complexes et gĂ©rer la contractualisation. Ces processus sont coĂ»teux en temps et en ressources.

Dans le contexte actuel, ces mĂ©thodes traditionnelles de vente ne sont plus suffisantes. Les digital natives, modifient en profondeur les parcours d’achat. Leurs attentes en termes de rapiditĂ©, de simplicitĂ©, de fiabilitĂ©, de personnalisation et de disponibilitĂ© sont très Ă©levĂ©es. L’expĂ©rience, telle qu’elle est offerte par des acteurs comme Amazon, est devenue un standard.

«ĚýLes clients s’attendent Ă  pouvoir passer en toute transparence d’une interaction hors ligne Ă  une interaction en ligne, mobile et personnalisĂ©e, en remplissant un panier d’achat en ligne, en modifiant le contenu sur un smartphone et en passant la commande finale par tĂ©lĂ©phone «Ěý, a dĂ©clarĂ© une Ă©tude du Boston Consulting Group.

De nouveaux concurrents disruptent Ă©galement le monde du B2B et grignotent des parts de marchĂ©. En 2017, deux Boeing 747 ont Ă©tĂ© ainsi vendus sur le site d’enchères d’Alibaba ! Amazon Business a aussi rĂ©cemment Ă©tendu le service Prime avec une livraison gratuite en une journĂ©e, facilitant ainsi la commande de pièces dĂ©tachĂ©es ou de petits composants pour les entreprises B2B. Sur les marketplaces comme Alibaba ou Amazon, les constructeurs sont dĂ©sormais en concurrence avec un nombre massif de vendeurs individuels (plus de 10 millions pour Alibaba, par exemple). Cela rend la concurrence beaucoup plus rudeĚý! La digitalisation est donc comparable Ă  un banquet. Pour les entreprises, toute la question rĂ©side dans le fait de savoir si elles sont autour de la table, ou dans l’assiette.

Le e-commerce facilite le passage de la vente de produits Ă  la vente de services

Une stratégie de commerce omnicanale est un excellent levier pour accélérer le passage de la vente de produits à la vente de services. La vente de pièces de rechange, de pièces remises à neuf, de services de maintenance, de formation ou de logiciels peut générer des flux de revenus importants, permettre de se différencier de la concurrence, dans un contexte ou les marges sur les équipements neufs diminuent. Les gains sont évidents, les entreprises qui ont lancé des projets e-commerce ont en moyenne réalisé un retour sur investissement de +307% en 3 ans.

Pour fidĂ©liser ses clients, les marketplaces B2B sont Ă©galement en plein essor. FrĂ©dĂ©ric Berger, E-commerce product Manager, qui a pilotĂ© le lancement d’une marketplace B2B chez Airbus Helicopters prĂ©cise ainsiĚý: Ěý«ĚýNous voulions notamment amĂ©liorer la satisfaction de nos clients grâce aux fournisseurs spĂ©cialisĂ©s, maintenir notre part de marchĂ© sur les pièces de faible valeur et rĂ©duire nos coĂ»ts logistiques, tout en cherchant Ă  Ă©tendre notre catalogue produit pour crĂ©er un «Ěýone-stop-shopĚý»«Ěý. Comme Airbus Helicopters, Satair, Siemens et Tetra Pak ont Ă©galement lancĂ© leurs propres marketplaces pour faire de l’extension de gamme, notamment sur des produits de longue traĂ®ne.

De nombreux constructeurs innovent Ă©galement avec de nouveaux business models, basĂ©s sur le temps de disponibilitĂ© des Ă©quipements («ĚýuptimeĚý» des machines), le paiement Ă  l’usage ou la monĂ©tisation des donnĂ©es. Par exemple, le fabricant de foreuses Hilti Corporation vend maintenant ses outils «Ěýas-a-serviceĚý», avec un abonnement et une facturation en ligne basĂ©s sur l’usure rĂ©elle de l’Ă©quipement, et non seulement sur la durĂ©e de location. Ce changement de modèle permet d’acquĂ©rir de nouveaux clients, d’augmenter les revenus, de minimiser les erreurs de facturation, de faciliter le processus de recouvrement des revenus, tout en rĂ©duisant les taux d’attrition.

Le commerce omnicanal permet aux Constructeurs d’étendre leur influence sur la chaîne de valeur

Alors que la digitalisation est en train de brouiller les frontières entre les fabricants, les grossistes et les détaillants, la capacité d’avoir des points de contact directs avec les clients finaux, et à recueillir leurs données, est essentielle.

Si les fabricants dépendent encore fortement des distributeurs, le modèle de vente directe gagne du terrain. Ce modèle de vente directe aux clients finaux peut être un excellent moyen de pénétrer de nouveaux marchés – par exemple quand le fabricant se lance dans un marché où il est challenger, et où le réseau de distributeurs est faible voire inexistant -, de conquérir des segments émergents de clients, ou de consolider une offre à destination des clients premium, à fort potentiel.

Lorsque les fabricants travaillent avec un rĂ©seau de distribution fragmentĂ©, la crĂ©ation de marketplaces peut aussi permettre d’éviter les conflits entre les canaux de distribution. Par exemple, Toyota Material Handling Unit a invitĂ© ses concessionnaires Ă  vendre sur leur marketplace des pièces d’origine qui n’étaient plus produites, mais qu’ils avaient encore en stock. Ce modèle contribue Ă  la digitalisation des concessionnaires, augmentent leur fidĂ©litĂ©, en renforçant la notoriĂ©tĂ© du fabricant et son influence sur la chaĂ®ne de valeur.

Selon , plus de 40% des acheteurs B2B indiquent vouloir acheter directement auprès des fabricants. L’essor du commerce omnicanal peut permettre aux fabricants de saisir cette opportunitĂ© de mieux engager leurs clients finaux. Et renforce aussi la «ĚýcoopĂ©titionĚý» et l’interdĂ©pendance, Ă  l’œuvre entre fabricants et distributeurs.

Merci Ă  Frederic Berger, David Edwards, David Koenig pour leurs insights.

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