J.C. Penney est la dernière victime parmi les géants de la vente au détail, rejoignant Neiman Marcus, Macy’s et d’autres qui ont déposé leur bilan. Pendant ce temps, les ventes au détail d’avril aux États-Unis ont par rapport à 2019.

Les magasins dans certaines régions des États-Unis rouvrent, mais pas complètement. Le nombre de clients autorisés à l’intérieur des magasins pourrait être limité, et de nombreuses personnes continueront à se tenir à l’écart des commerces non essentiels.

Pour survivre aux retombées financières, les retailers doivent trouver de nouveaux moyens de rester virtuellement proches des clients.

Ici, deux fondateurs de start-up et un expert de Â鶹ԭ´´ décrivent comment la technologie peut aider les détaillants à survivre et à se rétablir – tout en gardant leurs marques et le suivi de leurs clients intacts.

La réalité augmentée fait entrer le magasin chez vous

Ashley Crowder, co-fondatrice et directrice de , pense que les solutions de 3D et de réalité augmentée (RA) comme celles développées par son entreprise peuvent augmenter les taux de conversion pour les achats en ligne.

«ÌýVntana permet de prendre facilement des fichiers de conception de fabrication existants et de créer immédiatement des expériences 3D et de RA qui ont prouvé qu’elles pouvaient plus que doubler les taux de conversion et réduire les retours de 40 %Ìý», a-t-elle déclaré.

Vntana travaille avec des clients comme Shah Jewelry pour créer des versions virtuelles de produits qui permettent aux clients d'Ìý»essayerÌý» les articles à la maison. Même avant la pandémie, Vntana a constaté une augmentation du taux de conversion des navigateurs en acheteurs parmi les entreprises qui offrent des expériences 3D à leurs clients. Par exemple, selon M. Crowder, Ikea a connu une augmentation de 30 % de ses revenus lorsque les consommateurs pouvaient placer virtuellement des produits dans leur maison.

Crowder pense que la technologie de est là pour rester : «ÌýArtillery Intelligence, une publication de recherche sur la RA et la RV, a réalisé une qui a révélé que 45 % des consommateurs veulent essayer les achats en RA/RV. Trente pour cent ont déclaré que si cela pouvait leur fournir suffisamment d’informations pour prendre une décision d’achat, ils ne voudraient plus jamais aller dans un magasin de détail. Les gens veulent donc ce contenu et ils veulent cette optionÌý».

Elle s’attend à ce que l’adoption s’accélère en raison de la crise du coronavirus et souligne que les entreprises qui agissent rapidement maintenant seront mieux positionnées pour survivre et se développer à l’avenir.

Le commerce électronique hyperlocal dynamise le retail physique

Sandeep Bhanote a cofondé , une start-up qui améliore les interactions des acheteurs en ligne en leur proposant des expériences hyperlocales et personnalisées. Comme Crowder, Bhanote participe au programme d’accélération de à New York, qui soutient actuellement une cohorte d’entreprises axées sur l’expérience client.

Radius8 résout ce défi. Le commerce électronique est le même, quel que soit l’endroit où se trouvent les consommateurs, ce qui peut se traduire par des expériences médiocres pour les acheteurs en ligne, en particulier si le détaillant possède de nombreux magasins dans tout le pays.

«ÌýNotre technologie prend la localisation du consommateur et détermine sa proximité avec n’importe lequel de ces magasins au sein de la chaîne de vente au détail et modifie dynamiquement l’expérience du commerce électronique pour refléter l’endroit où il se trouveÌý», a expliqué M. Bhanote.

Bhanote pense que l’unification de l’expérience numérique et physique des magasins propulsera la vente au détail à un niveau supérieur.

Grâce aux données géospatiales, Radius8 offre aux consommateurs une meilleure expérience en ligne tout en stimulant les ventes en magasin en amenant les gens à se rendre dans des magasins spécifiques. M. Bhanote explique que le point central de l’intégration entre les magasins virtuels et physiques s’est limité à la compréhension de l’inventaire.

«ÌýMais la réalité est que tous ces magasins physiques ont toutes ces choses merveilleuses qui se produisent et qui ne sont presque jamais communiquées numériquement – même pas dans le rayon de ce magasin physiqueÌý», dit-il.

Bhanote a ajouté que les clients – dont adidas, Lucky Brand, Snipes USA, Orvis et Eddie Bauer – utilisent déjà Radius8 pour créer de superbes expériences sur des sites virtuels et physiques.

L’entreprise intelligente offre des expériences uniques et de l’agilité

Matt Laukaitis, vice-président exécutif et directeur général mondial des industries de consommation chez Â鶹ԭ´´, estime que le maintien de l’intimité avec le client est primordial pour les détaillants.

«ÌýC’est la capacité à continuer à renforcer ce lien avec les consommateursÌý», a-t-il déclaré. «ÌýNous voyons beaucoup d’innovations de la part de marques, grandes et petites, où les gens font des choses créatives avec des stylistes personnels virtuels et des sessions individuelles de vidéo-shopping pour donner aux clients une expérience uniqueÌý».

Qu’il s’agisse d’une expérience en ligne ou traditionnelle, les gagnants du futur maintiendront la cohérence de la marque tout en augmentant la pertinence et la fidélité des clients. «ÌýC’est ce qui va leur permettre de réussir leur réouverture de magasinsÌý», a déclaré M. Laukaitis.

L’agilité des détaillants pour répondre à la pandémie les rendra plus ou moins efficaces. «ÌýLes entreprises qui pourront le mieux naviguer dans la crise sont celles qui peuvent être créatives et agiles dans l’environnement actuelÌý», a-t-il déclaré.

Les entreprises qui ont déjà adopté la transformation numérique et investi dans une infrastructure d’entreprise intelligente auront une longueur d’avance sur leurs concurrents. Elles disposent de la rapidité, de la simplicité et de la flexibilité nécessaires pour adapter leurs modèles d’entreprise tout en répondant aux attentes des consommateurs.

Une chose est sûre : le commerce électronique se développe rapidement. Le taux de croissance récent des recettes du commerce électronique aux États-Unis a d’une année sur l’autre.Ìý Et la crise a accéléré le besoin des gens de vivre de meilleures expériences numériques.

Les nouvelles technologies comme la RA et le géospatial, combinées à un noyau numérique solide et aux technologies traditionnelles de l’expérience client, permettront aux détaillants de pivoter rapidement et de conserver leurs clients.

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«ÌýPendant la pandémie COVID-19, les entreprises ont prouvé l’une après l’autre que la sécurité de leurs employés, le service aux clients et les engagements envers les parties prenantes sont des priorités absoluesÌý», dit-il. «ÌýC’est notre travail de défendre passionnément nos clients en leur fournissant les meilleurs outils, services et inspirations pour les aider à remplir leurs obligations et à s’épanouir dans le processusÌý».

Mrugal a partagé avec les clients des histoires incroyables sur les nombreux résultats positifs obtenus par les clients qui ont un partenariat solide avec Â鶹ԭ´´.

Faurecia, un équipementier automobile mondial, s’est d’abord concentré sur la protection de ses employés, puis a pour rassurer les parties prenantes : l’entreprise pourrait faire face à tous les défis posés par la crise. Il a également saisi de sa chaîne d’approvisionnement et d’accélérer la neutralité en matière de CO2 grâce à l’achat d’énergie et d’acier décarbonisés. Malgré le blocage, Faurecia a rassemblé plus de 1 000 fournisseurs en ligne afin d’assurer conjointement la continuité de la chaîne d’approvisionnement et de s’assurer qu’ils sont .

Le géant suisse du commerce de détail Coop a utilisé un nouvel outil de prévision pour s’assurer que les rayons des supermarchés étaient bien approvisionnés afin que les clients puissent s’approvisionner. Il a également transféré temporairement des employés de ses secteurs d’activité non alimentaires, qui ont été fermés pendant la crise, pour travailler dans des entrepôts et des centres de distribution en sous-effectif.

Lamb Weston, un fournisseur nord-américain de produits à base de pommes de terre, a sur tous ses sites et n’a autorisé que les visites critiques dans ses usines de fabrication pour éviter la propagation du virus. Elle a également optimisé les stocks, permettant à l’entreprise de transférer les fournitures aux épiceries qui avaient besoin de plus de produits à base de pommes de terre.

«ÌýCe ne sont là que quelques exemples de la manière dont les clients de Â鶹ԭ´´ se concentrent sur leurs employés et leurs entreprisesÌý», explique M. Mrugal. «ÌýNous constatons que tout le monde, partout dans le monde, est confronté aux mêmes défis, sous une forme ou une autre. Maintenant plus que jamais, nous augmentons notre niveau d’engagement et nous pensons de manière créative pour accroître notre collaboration et notre connectivité avec les clients par le biais d’engagements virtuels et numériquesÌý».

Interrogé sur son rôle, M. Mrugal explique que «ÌýLe client d’abordÌý» est à la fois un état d’esprit, un modèle d’engagement et une organisation construite autour de meilleurs engagements avec les clients – le tout réuni en un seul.

«ÌýLa véritable mesure du succès de Â鶹ԭ´´ est le succès de nos clients. Ce concept est inscrit dans notre ADNÌý», dit-il en racontant l’histoire d’un représentant commercial de Â鶹ԭ´´ qui a aidé un client à localiser 500 lits d’hôpital en 30 minutes pour un hôpital de fortune à New York au plus fort de la pandémie. «ÌýLe représentant a reçu un appel d’un fournisseur, Ram Tool Construction Supply, qui aidait un entrepreneur à construire l’hôpital. Le représentant de Â鶹ԭ´´ a utilisé l’outil Â鶹ԭ´´ Ariba Discovery pour répondre rapidement au besoinÌý».

M. Mrugal note que depuis que Â鶹ԭ´´ a donné aux clients un accès gratuit à Â鶹ԭ´´ Ariba Start Sourcing à la mi-mars 2020, les affichages des acheteurs sur ce site ont augmenté de 58 % et les réponses des fournisseurs de 404 % par rapport à la période du 1er janvier au 9 mars 2020.

La fourniture de logiciels gratuits est l’un des moyens par lesquels Â鶹ԭ´´ démontre que ses clients sont au premier plan. Â鶹ԭ´´ offre également à ses clients un accès gratuit à plusieurs solutions clés de Â鶹ԭ´´ et de Qualtrics.

«ÌýLes clients profitent de nos offres gratuitesÌý», a déclaré M. Mrugal. «ÌýQualtrics leur permet de sonder et de prendre le pouls de leurs employés pour s’assurer qu’ils sont vraiment en sécurité. C’est primordial dans l’environnement actuelÌý».

M. Mrugal a un mantra de trois mesures essentielles que les organisations doivent prendre pour survivre avec succès à la crise. La santé et la sécurité des employés, des clients et des communautés figurent en tête de liste.

Ensuite, une communication claire et cohérente est essentielle. Selon M. Mrugal, il est essentiel de garder les lignes ouvertes avec les clients et de rester connecté : «ÌýNous devons comprendre en temps réel où nos équipes ou nos clients ont des préoccupations, et nous devons y répondre immédiatementÌý».

Enfin, M. Mrugal estime que le maintien de la continuité garantit que le niveau d’engagement de Â鶹ԭ´´ ne diminue pas ; il affirme plutôt que Â鶹ԭ´´ change la qualité – et pas seulement la quantité – de son engagement avec les clients.

«ÌýDans de nombreux cas, nous sommes encore plus engagés avec nos clients que jamais auparavant alors que nous traversons ensemble cette période inhabituelleÌý», déclare le dirigeant de longue date de Â鶹ԭ´´, qui pense que le rôle de son organisation continuera à évoluer à mesure que les besoins de Â鶹ԭ´´ et de ses clients continueront à se transformer.

Une chose, cependant, ne changera jamais : le client sera toujours au centre de nos préoccupations.

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Le groupe New Ventures and Technologies de l’entreprise, dirigé par Max Wessel, est une unité exploratoire mise en place pour produire rapidement des technologies de pointe, orientées vers l’avenir. En plus de diriger le groupe, M. Wessel est directeur de l’innovation pour Â鶹ԭ´´ et directeur général de Â鶹ԭ´´ Bay Area. Wessel nous parle ici de son approche pour encourager l’innovation.

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Q : Qu’est-ce que l’innovation chez Â鶹ԭ´´ ?

R : L’innovation est un grand mot, et nous en faisons beaucoup chez Â鶹ԭ´´. C’est dans chaque changement progressif que nous apportons à un produit, dans chaque itération de notre modèle commercial et de notre approche pour engager les clients. Et nous devrions être fiers de tout cela. Lorsque les clients nous demandent ce qu’ils pensent de l’innovation, c’est souvent à propos de l’adoption de technologies et de modèles commerciaux véritablement nouveaux. Ces dernières années, Â鶹ԭ´´ a fait de grands progrès en ciblant les changeurs de jeu en plus de notre activité principale. Par exemple, l’équipe Voice AI de Newport Beach utilise le traitement du langage naturel pour analyser les données du centre d’appel Â鶹ԭ´´ Concur afin de déterminer l’efficacité d’un engagement. Au lieu de passer des centaines d’heures à vérifier manuellement les journaux d’appels, l’intelligence artificielle (IA) prend le relais. C’est un excellent exemple de l’utilisation d’une nouvelle technologie pour résoudre un problème ancien. Comment Â鶹ԭ´´ crée-t-il de l’innovation organique ?

Dans toute l’entreprise, nous introduisons de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux produits et de nouveaux services sur ce qui semble être une base quotidienne. Cette innovation nous a permis de nous implanter solidement dans l’environnement de nos clients. Cependant, pour assurer une croissance transformatrice, nous avons également besoin d’une grande vision. Nous devons nous projeter dans dix ans, identifier les grands problèmes qui méritent d’être résolus, puis les attaquer de manière à apporter de la valeur à nos clients.

Parallèlement à cette vision, Â鶹ԭ´´ doit donner à ses innovateurs les moyens d’explorer de nouvelles technologies, de travailler avec les clients sur des preuves de concept (POC) et de partager de grandes idées avec des collègues du monde entier. C’est cet échange qui nous permet d’identifier ensemble les grandes idées. L’année dernière, plus de 20 000 employés se sont engagés dans notre programme d’intrapreneurs, et lors de notre , nous avons officiellement lancé l’outil Â鶹ԭ´´ Technology Radar, une plateforme centrale et interne d’échange de connaissances sur les nouvelles technologies. Nous voulons que chaque employé contribue au processus de développement de Â鶹ԭ´´. Et notre équipe New Ventures and Technologies soutient cette conversation.

Quelles sont les grandes tendances que vous observez ?

Il existe encore un énorme potentiel pour l’apprentissage machine au sein de l’entreprise. C’est pourquoi nous continuons à pousser les capacités d’IA dans la reconnaissance vocale et à étudier la génération de données synthétiques et les nouvelles méthodes de cryptage. Nous pensons qu’elles joueront un rôle dans l’introduction de capacités d’IA avancées dans l’entreprise.

Mais ce n’est pas seulement une question de technologies. Il s’agit aussi de simplifier le déploiement et la personnalisation des logiciels grâce à des logiciels «ÌýÌý» et à . Ces progrès permettront à presque tout le monde de créer une application commerciale, sans avoir besoin d’être ingénieur.

La dernière tendance est l’application de nouveaux modèles commerciaux pour fournir des logiciels de manière fondamentalement différente. Par exemple, nous sommes désormais en mesure de mettre en relation des petites et moyennes entreprises (PME) avec des partenaires de prêt dans Ariba Network, en utilisant leurs factures comme point de référence pour le crédit. Cela nous a permis d’ouvrir le crédit à des entreprises qui en ont désespérément besoin pendant la crise économique actuelle, sans frais pour les entreprises ou pour nos clients Â鶹ԭ´´ Ariba – tout cela parce que nous avons expérimenté ce nouveau modèle commercial au cours des deux dernières années.

Comment trouvez-vous ces points forts dans le portefeuille de Â鶹ԭ´´ ?

Â鶹ԭ´´ brille lorsque nous comprenons le problème du client, que nous avons une expertise approfondie du domaine dans un secteur d’activité donné et que nous infusons de nouvelles technologies pour résoudre le problème. Le produit de prêt aux PME que je viens de mentionner, Apparent Financing by Â鶹ԭ´´, est venu de l’équipe d’Ariba Network sur la base de conversations qu’ils ont eues avec leurs clients. Ils avaient une compréhension approfondie du problème du client, mais ils avaient besoin d’un partenaire technologique et l’ont trouvé dans notre organisation.

Une partie de notre rôle consiste à entamer une conversation avec l’ensemble de Â鶹ԭ´´ sur l’avenir. Chaque année, nous menons diverses campagnes d’innovation chez Â鶹ԭ´´. Grâce à ces efforts, une grande partie des projets que nous lançons viennent directement des experts de notre entreprise. J’encourage mon équipe à adopter l’esprit d’un débutant en prenant du recul pour écouter toutes les idées des experts en produits et comprendre où se trouvent les nouvelles opportunités.

Comment éviter la cannibalisation de nos solutions classiques ?

Je préfère que nous cannibalisions nos solutions classiques plutôt que de laisser un concurrent le faire. C’est là que nous devons faire preuve de créativité et de conviction. Si nous sommes convaincus que le monde changera dans 10 ans, nous devrions alors nous engager dans une cannibalisation des flux existants. Le passage au «ÌýcloudÌý» au cours de la dernière décennie est une chose dont Â鶹ԭ´´ devrait être immensément fier. Mais le nuage est plus qu’un nouveau mécanisme de livraison, et il nous a obligé à réorganiser beaucoup de nos produits. Et nous l’avons fait avec audace, convaincus que le nuage serait le mécanisme de diffusion préféré de nombre de nos clients dans de nombreuses situations.

Comment pouvons-nous inciter nos employés à être plus innovants ?

Je m’oppose à la prémisse selon laquelle les employés ne sont pas assez innovants. Je reçois de nos collègues plus d’idées plus créatives et une compréhension plus approfondie d’un problème de l’industrie que vous ne pouvez l’imaginer. Au lieu d’inciter les gens à être plus innovants, nous devons les responsabiliser. L’une des initiatives dont je suis le plus fier chez Â鶹ԭ´´ est notre programme d’intrapreneuriat. Lorsque j’ai repris l’organisation, moins de 3 000 personnes participaient chaque année à notre groupe d’exploration et d’accélération. Nous en avons maintenant plus de 20 000, et l’objectif cette année est d’en engager 25 000.

La raison pour laquelle nous menons le programme intrapreneuriat n’est pas que nous pensons qu’il va générer de meilleures idées – les idées sont déjà là. Il s’agit de donner aux gens un moyen de développer ces idées, de les tester et de les commercialiser. Et plus nous en ferons pour faciliter l’innovation, plus il sera facile pour les gens d’innover.

Que devons-nous faire pour permettre un meilleur rendement de l’innovation ?

Je pense que nous avons besoin de trois ingrédients : un capital patient, une structure créative et un mandat exécutif. S’attaquer aux grands problèmes prend du temps, et c’est pourquoi nous devons planifier en termes d’horizons temporels de dix ans. Nous devons mettre en place de petites équipes pour résoudre les problèmes que seul Â鶹ԭ´´ peut résoudre et leur donner la patience et la structure qui leur permettent d’apporter de la valeur au marché. Si elles s’attaquent à des problèmes suffisamment importants, si on leur donne ce mandat, si on leur permet d’emprunter une voie non linéaire, elles feront des choses étonnantes.

En tant que directeur général de Â鶹ԭ´´ Bay Area, quels avantages y a-t-il à faire partie des 20 sites mondiaux qui composent le réseau de laboratoires Â鶹ԭ´´ ?

Au début de la pandémie COVID-19, nous avons pu joindre tous les directeurs de laboratoires par téléphone pour comprendre les meilleures pratiques réglementaires et les communications numériques dans différents environnements culturels. C’est un parfait exemple de la façon dont nous pouvons exploiter le meilleur d’une force de développement mondiale pour favoriser l’amélioration. Mais nous combinons également des idées et des forces lorsqu’il s’agit d’activer la base d’employés pour stimuler l’innovation, de créer des hackathons, de donner aux employés les moyens de trouver de nouvelles idées commerciales ou d’étendre notre portée dans l’écosystème afin d’identifier des partenaires locaux qui peuvent mettre nos produits et services sur le marché.

Quelle est votre recette personnelle pour pérenniser Â鶹ԭ´´ ?

Tout ce que nous faisons du point de vue de l’innovation doit viser à rendre les logiciels d’entreprise plus personnels, plus flexibles et plus ouverts. Il est plus facile que jamais de connecter les systèmes entre eux, ce qui signifie que plus vos systèmes et votre écosystème sont ouverts, plus vous pouvez proposer une grande variété d’innovations. Â鶹ԭ´´ compte 100 000 employés, mais 7,5 milliards de personnes sur la planète sont motivées pour nous aider à améliorer le fonctionnement du monde. Nous serions négligents si nous ne nous ouvrions pas aux idées extérieures sur la manière de faire évoluer les logiciels d’entreprise.

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Il ne s’agit pas d’une nouvelle façon de s’attaquer à cette «Ìýpile de lingeÌý» qui semble grossir de semaine en semaine ; c’est une approche technologique fascinante pour aider les scientifiques à découvrir un remède contre le COVID-19.

Selon les scientifiques, les protéines sont constituées d’une chaîne linéaire de substances chimiques – les acides aminés – qui, si elles sont efficaces, se «ÌýplientÌý» en structures compactes et fonctionnelles. La façon dont les composants d’une protéine s’arrangent et se déplacent détermine sa fonction. Les virus ont également des protéines, qui sont utilisées pour supprimer notre système immunitaire et se reproduire.

Pour aider à lutter contre le coronavirus, les scientifiques et les médecins doivent comprendre comment la protéine virale fonctionne, ou «se replie», s’ils veulent trouver des moyens de l’arrêter.

C’est là que le Big Data rencontre l’épidémiologie.ÌýEn exécutant des simulations informatiques qui les aident à comprendre les parties mobiles des protéines, les chercheurs pensent que les données qu’ils collectent les rapprocheront d’un remède.

«Il n’y a jamais eu plus d’experts réunis pour se concentrer sur un seul et même sujet», déclare Michael Schmidt, architecte de Converged Cloud chez Â鶹ԭ´´.

Cependant, l’exécution des innombrables simulations nécessaires requiert une puissance de calcul énorme. C’est là que les entreprises et le grand public entrent en jeu. Le don de la puissance de calcul inutilisée peut accélérer la vitesse d’exécution de ces simulations, ce qui peut nous rapprocher d’un remède.

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L’initiative a eu un grand coup de pouce lorsqueÌýÌýa lancé un appel aux joueurs du monde entier, leur demandant de rejoindre le combat.

«ÌýLes ordinateurs de jeu sont des machines extrêmement puissantesÌý», explique M. Schmidt. Avant cette crise, les joueurs utilisaient souvent leur capacité de réserve pour «ÌýminerÌý» des cryptomonnaies et gagner un peu d’argent en parallèle. Mais maintenant, ils font don de la puissance de leur unité de traitement graphique (GPU) à la scienceÌý».

Â鶹ԭ´´ s’est joint à cet effort. Pour que cela démarre rapidement, l’équipe DevOps de Schmidt a automatisé sa contribution en capacité, en augmentant la capacité de calcul de réserve existante. Cette capacité est située sur la plateforme d’édition d’entreprise convergente en nuage de la société, la même plateforme qui héberge un grand nombre de clients de Â鶹ԭ´´. Lorsque la crise COVID-19 a frappé, l’équipe a envisagé d’utiliser cette première mise en Å“uvre pour programmer et faire évoluer dynamiquement une unité centrale de traitement (CPU) et un GPU Folding@home à partir de la plateforme, en les augmentant lorsque les systèmes sont inactifs et en les réduisant lorsque d’autres charges utiles en ont besoin.

«L’une des choses que notre cloud fait vraiment bien est de répartir la charge sur les nombreux ordinateurs que nous avons dans nos centres de données», explique Schmidt.Ìý«Nous pouvons mesurer en temps réel la pression que nous mettons dans le système et réduire automatiquement la capacité que nous accordons à Folding @ home si nécessaire, en nous assurant vraiment qu’aucune charge utile productive n’est affectée.»

De plus, comme Â鶹ԭ´´ maintient toujours une capacité de réserve pour ses clients, quelques nÅ“uds GPU de rechange ont été ajoutés au projet. Bien que ces serveurs dédiés soient peu nombreux, ils peuvent calculer des unités de travail étendues qui donnent une très grande puissance de traitement pour des charges de travail très lourdes. L’équipe a ensuite augmenté sa contribution au projet Folding@home, en fournissant une moyenne de 19 pétaflops – ce qui équivaut à environ 50 000 CPU et GPU supplémentaires par rapport à sa capacité de réserve normale dans le cloud.

La charge de travail est répartie sur trois continents et neuf régions. L’équipe Â鶹ԭ´´ se classe actuellement parmi les 200 premiers contributeurs, plus que les autres entreprises de logiciels. M. Schmidt se dit ravi des résultats, mais se souvient qu’il ne s’agit pas vraiment d’une compétition. «ÌýNous sommes tous dans le même bateau, et je suis heureux que les autres entreprises donnent aussi beaucoupÌý».

En savoir plus sur l’objectif et la promesse de Â鶹ԭ´´:Ìý

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