Acome est un groupe industriel français, aux valeurs coopératives, expert des systèmes de câblage de haute technicité à destination des marchés des télécoms, de l’automobile, du bâtiment ou encore du transport ferroviaire. L’industriel français s’appuie sur de solides infrastructures, comprenant 12 usines, 6 plateformes logistiques et 3 centres de R&D.

Le groupe emploie près de 2000 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel de 600 millions d’euros, dont plus de la moitié est réalisée à l’international. Afin de soutenir cette activité, Acome a su déployer des filiales industrielles et commerciales dans de nombreux pays, que ce soit en zone EMEA, en Asie ou encore en Amérique latine.

Un programme de transformation majeur

Il y a quelques annĂ©es, Acome s’est lancĂ© dans un programme de transformation IT majeur, visant Ă  se doter d’un nouveau SI industriel, architecturĂ© autour de solutions Â鶹ԭ´´. L’un des projets clĂ©s du programme a Ă©tĂ© la migration de l’ERP Â鶹ԭ´´ ECC vers Â鶹ԭ´´ S/4HANA, avec un go live mi-2022.

« En parallèle Ă  cette migration, nous souhaitions refondre nos processus de planification stratĂ©gique, opĂ©rationnelle et financiè°ů±đĚý», explique FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin, Â鶹ԭ´´ IBP Project Manager, Acome. L’objectif est d’accroĂ®tre l’agilitĂ© de l’entreprise face aux changements du marchĂ©, notamment en permettant une meilleure coordination entre les diffĂ©rentes Ă©quipes mĂ©tier.

Assez rapidement, le groupe choisit la solution de planification Â鶹ԭ´´ Integrated Business Planning (Â鶹ԭ´´ IBP). Tout d’abord pour des raisons stratĂ©giques, comme l’explique Anne-Laure Gout, Responsable de la DSI d’Acome : « Lorsque nous avons dĂ©cidĂ© de moderniser notre SI industriel, nous avons fait le choix de nous concentrer sur des solutions Â鶹ԭ´´. Pour mettre en place nos processus de planification, nous avons donc suivi l’éditeur, qui nous recommandait d’opter pour Â鶹ԭ´´ IBP.Ěý»

Ce choix rĂ©pond Ă©galement Ă  des raisons pratiques. « L’aspect collaboratif de Â鶹ԭ´´ IBP favorise le dĂ©silotage des processusĚý», note FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin. « Quant Ă  l’interface de type Excel, elle est intuitive pour les utilisateurs et facilite l’adoption de la solution.Ěý»

Acome entreprend la dĂ©ploiement de Â鶹ԭ´´ IBP en partenariat avec les Ă©quipes de PASĂ PAS. Un partenaire qui le suit depuis plus de 10 ans dans ses problĂ©matiques Â鶹ԭ´´ et qui connaĂ®t donc bien le contexte de l’industriel. C’est d’ailleurs PASĂ PAS qui avait accompagnĂ© Acome dans sa migration vers l’ERP Â鶹ԭ´´ S/4HANA.

Deux premiers axes de déploiement : Sales and Operations Planning – S&OP 

(module de planification des ventes et des opérations), Response &Supply Planning (module de planification de la production et de l’approvisionnement)

Les nouveaux processus de planification seront dans un premier temps déployés sur le site industriel de Romagny Fontenay (dans la Manche) regroupant 6 usines et 1 centre de R&D, où œuvrent au quotidien plus de 1000 salariés. Le site de Romagny est le berceau industriel du groupe normand.

Les travaux ont dĂ©marrĂ© de façon effective en septembre 2020 sur le module de planification des ventes et des opĂ©rations de Â鶹ԭ´´ IBP, avec un dĂ©ploiement sur un premier atelier en mars 2021. « Nous avons optĂ© pour une approche consistant Ă  crĂ©er un core model, que nous avons pu par la suite dĂ©ployer très rapidement sur d’autres ateliers, jusqu’à en couvrir 6 dĂ©but 2024Ěý», dĂ©taille FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin. Pour le module de planification de la production et de l’approvisionnement de Â鶹ԭ´´ IBP, les travaux ont dĂ©marrĂ© en septembre 2023, avec une premiè°ů±đ mise en production en fĂ©vrier 2024.

PASĂ PAS a proposĂ© de construire la solution de façon itĂ©rative, au travers de plusieurs vagues de dĂ©veloppement successives. Une mĂ©thodologie permettant d’avancer Ă©tape par Ă©tape, sans effet tunnel. L’équipe projet cĂ´tĂ© Acome s’est par ailleurs appuyĂ©e sur l’expertise de PASĂ PAS pour monter en puissance sur Â鶹ԭ´´ IBP, jusqu’à devenir toujours plus autonome dans le dĂ©veloppement et le dĂ©ploiement de la solution.

Un outil qui redonne de la clarté dans les processus de planification

« Le module S&OP est un formidable outil d’aide Ă  la dĂ©cisionĚý», rĂ©sume FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin. « Nous sommes ici en prĂ©sence d’une solution collaborative, qui apporte une agilitĂ© opĂ©rationnelle permettant des prises de dĂ©cision rapides et basĂ©es sur des donnĂ©es fiables. Â鶹ԭ´´ IBP est un hub oĂą tout est vu, discutĂ© et validĂ©. Le module de planification de la production et de l’approvisionnement est pour sa part plus disruptif. Nos Ă©quipes dĂ©finissaient elles-mĂŞmes les plans de production. Un travail qui sera maintenant pris en charge par Â鶹ԭ´´ IBP, paramĂ©trĂ© et pilotĂ© par les planificateurs.Ěý»

Aujourd’hui, le déploiement de la solution se poursuit. Le module de planification des ventes et des opérations est accessible sur l’ensemble du site de Romagny Fontenay. Le déploiement du module de planification de la production et de l’approvisionnement devrait pour sa part s’achever fin 2026. Grâce à un engagement sans faille de la direction, de l’équipe projet et des métiers, ce projet de transformation majeur est donc en passe d’être réussi.

Reste la question du dĂ©ploiement de Â鶹ԭ´´ IBP Ă  l’étranger. « Â鶹ԭ´´ IBP est une solution stratĂ©gique au niveau du groupe. Suivant les bĂ©nĂ©fices mesurĂ©s, la question se posera donc de savoir si elle doit ĂŞtre dĂ©ployĂ©e dans d’autres pays oĂą Acome opè°ů±đ. Un sujet qui n’est pas encore tranchĂ©Ěý», conclut Anne-Laure Gout.

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Filiale du groupe EDF, Cyclife propose des solutions innovantes et intĂ©grĂ©es pour le dĂ©mantèlement et la gestion des matiè°ů±đs et dĂ©chets radioactifs pour contribuer Ă  l’avenir durable de l’énergie nuclĂ©aire.

CrĂ©Ă© en 2016, le groupe Cyclife comprend aujourd’hui 11 entitĂ©s rĂ©parties en France, en Allemagne, en Angleterre, en Suède, et – depuis peu – au Japon. Sa croissance est rapide, avec un chiffre d’affaires 2023 de 201,8 millions d’euros, soit une augmentation de + 24% en 2023 et un effectif de plus de 1 100 salariĂ©s.

Unifier les processus autour d’un ERP commun

« Cyclife s’est formĂ© en grande partie au travers d’opĂ©rations de croissance externe, ce qui fait que nous nous sommes retrouvĂ©s Ă  devoir trouver une solution pour les entitĂ©s qui n’avaient pas d’ERP ou qui utilisaient des solutions moins robustes. Il nous fallait structurer le groupe autour d’un outil et d’un langage communs, afin d’harmoniser nos processus, mutualiser nos coĂ»ts d’exploitation et soutenir notre croissance,Ěý» explique BenoĂ®t Delplace, DSI de Cyclife. Une stratĂ©gie qui permettra Ă©galement au groupe de dĂ©commissionner certaines solutions, lui permettant ainsi de rationaliser ses coĂ»ts de licence.

Au cours de l’étĂ© 2023, la DSI dĂ©cide de donner un coup de boost Ă  son programme OneERP. Elle monte alors une Ă©quipe dĂ©diĂ©e au projet, fixe une cible et choisit l’offre logicielle. « Les qualitĂ©s mĂ©tiers et l’innovation de l’ERP Â鶹ԭ´´ S/4HANA nous ont rapidement convaincus d’opter pour une solution Â鶹ԭ´´.Ěý» Cet ERP sera dĂ©ployĂ© en mode cloud public. « Le cloud public s’est rapidement imposĂ© Ă  nous. Il permet de rĂ©duire au maximum les efforts de maintenance du système, tout en nous permettant de disposer rapidement des derniè°ů±đs innovations Â鶹ԭ´´. Il rĂ©pond Ă©galement aux impĂ©ratifs de coĂ»t et de planning de notre projet OneERP.Ěý»

Ă€ la rentrĂ©e 2023, Cyclife lance une phase de cadrage, avec l’aide des Ă©quipes de Deloitte. « Nous avions repĂ©rĂ© Deloitte dans le Magic Quadrant de Gartner. C’est un partenaire Â鶹ԭ´´ disposant d’une expĂ©rience consĂ©quente, avec de sĂ©rieuses rĂ©fĂ©rences client, notamment sur des projets d’ERP Â鶹ԭ´´ S/4HANA dĂ©ployĂ©s en mode cloud public. Il dispose Ă©galement d’une forte expertise de conseil dans le monde de la finance, ainsi qu’une bonne connaissance des rĂ©glementations dans les pays oĂą nous sommes prĂ©sents. »

Un SI Â鶹ԭ´´ complet, en mode cloud public

Deloitte a accompagnĂ© les Ă©quipes de Cyclife dans la phase de cadrage du projet. « Nous avons travaillĂ© avec l’ensemble de nos filiales, afin de dĂ©finir un core model capable de rĂ©pondre aux besoins de toutes les entitĂ©s du groupeĚý», rĂ©sume BenoĂ®t Delplace. Au terme de ces travaux, Cyclife a pu confirmer le bien-fondĂ© de son choix initial : un SI Â鶹ԭ´´ architecturĂ© autour d’un ERP Â鶹ԭ´´ S/4HANA dĂ©ployĂ© en mode cloud public. « Notre volontĂ© est d’harmoniser et de standardiser l’ensemble de nos processus. L’offre RISE with Â鶹ԭ´´ S/4HANA s’appuie sur les standards et best practices du marchĂ©, ce qui colle Ă  la philosophie de notre projet OneERP. Dans la pratique, nous avons pu mesurer une concordance de plus de 85% entre nos besoins et les processus proposĂ©s en standard dans RISE with Â鶹ԭ´´ S/4HANA.Ěý»

L’ERP couvre un large pĂ©rimètre : comptabilitĂ©, contrĂ´le de gestion, achats, gestion de projet, suivi de la production, logistique, maintenance, etc. Plusieurs autres solutions Â鶹ԭ´´ gravitent autour de lui : Â鶹ԭ´´ Cloud Identity Access Governance, Â鶹ԭ´´ Document and Reporting Compliance, Â鶹ԭ´´ Integration Suite, mais aussi Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud et Â鶹ԭ´´ Signavio. « Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud va transformer notre façon de faire du reporting, en nous permettant de rĂ©aliser des analyses en temps rĂ©el, sur des donnĂ©es de qualitĂ©. Quant Ă  Â鶹ԭ´´ Signavio, c’est une brique très importante pour nous aider Ă  dĂ©crire et documenter nos processus. Il est possible que cet outil nous serve Ă©galement plus tard pour des tâches de process mining.Ěý»

Ă€ noter, ce SI Â鶹ԭ´´ sera connectĂ© Ă  la solution de consolidation budgĂ©taire Â鶹ԭ´´ BFC, dĂ©jĂ  en production chez Cyclife.

Fin du déploiement programmée pour 2025

Le projet est validé par le conseil d’administration de Cyclife le 15 janvier 2024. Les équipes ont pu alors commencer les travaux, comprenant la conception d’un core model, puis son déploiement sur l’ensemble des entités du groupe. En 2024, elles se concentreront sur la phase de conception générale de l’ERP, puis sur son déploiement au sein de deux entités pilotes : la holding et une usine située en Suède. En 2025, deux vagues de déploiements permettront d’équiper le reste des entités du groupe. Un planning ambitieux.

« Nous avons lancĂ© un appel d’offres, afin de trouver un intĂ©grateur capable de nous accompagner sur ce projet… et c’est de nouveau Deloitte qui l’a remportĂ©Ěý», note BenoĂ®t Delplace. « De tous les intĂ©grateurs qui nous avons rencontrĂ©s, c’est celui qui s’est le plus engagĂ© sur la maĂ®trise des coĂ»ts et des dĂ©lais, avec une bonne prise en compte de notre contexte et de nos contraintes.Ěý»

La phase de conception gĂ©nĂ©rale s’est terminĂ©e mi-mai. « Nous avons su prendre le temps nĂ©cessaire pour faire converger tout le monde vers une cible commune, et ce sans faire de renoncement sur les demandes de chacun. Cette premiè°ů±đ phase du projet est un vĂ©ritable succès, qui nous permet d’aborder sereinement les prochaines Ă©tapes !Ěý»

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Â鶹ԭ´´ Store est la marketplace en ligne oĂą les clients Â鶹ԭ´´ du monde entier peuvent dĂ©couvrir, essayer, acheter et renouveler les solutions de Â鶹ԭ´´, mais aussi celles de ses partenaires de confiance. Disponible dans plus de 200 pays et territoires dans le monde, le Â鶹ԭ´´ Store permet d’accĂ©der Ă  des solutions innovantes afin que chaque entreprise devienne plus intelligente et puisse accĂ©lĂ©rer ou transformer ses usages et activitĂ©s.

Conscients de l’enjeu dĂ©terminant de proposer aux entreprises les outils les plus adaptĂ©s pour valoriser le travail des collaborateurs, suivre leurs Ă©volutions et faire coĂŻncider les enjeux RH et la croissance, Â鶹ԭ´´ innove et intègre Neobrain dont les solutions rĂ©pondent Ă  ces besoins essentiels.

Neobrain offre en effet trois solutions permettant de rĂ©pondre aux besoins urgents des RH et des managers : AI Skills Management,ĚýTalent Marketplace et Strategic Workforce Planning pour apporter des rĂ©ponses aux besoins suivants :

• Visualiser en temps rĂ©el les compĂ©tences disponibles ou Ă©mergentes des Talents sur son secteur d’activitĂ©
• Rendre plus accessibles et transparentes les opportunitĂ©s internes (formations, postes ouverts, passerelles mĂ©tiers possibles, etc.)
• Mettre en place les stratĂ©gies RH visant Ă  assurer la croissance de l’entreprise

Thierry Mathoulin, Head of HXM at Â鶹ԭ´´ SuccessFactors France, dĂ©clare : « L’intĂ©gration de Neobrain au Â鶹ԭ´´ Store est une Ă©tape clĂ© dans la dĂ©marche de Â鶹ԭ´´ qui vise Ă  offrir Ă  nos clients des services complets pour rĂ©pondre Ă  chacun de leurs besoins. Avec des assets et outils RH aussi reconnus, nous offrons dĂ©sormais la possibilitĂ© Ă  tous de faire du Talent Management un levier au service de leur croissance.Ěý»

« Que de chemin parcouru en 5 ans ! Nous sommes fiers de la reconnaissance et de la confiance accordĂ©es par Â鶹ԭ´´. Cette prĂ©sence sur la marketplace Â鶹ԭ´´ Store matĂ©rialise notre parfaite intĂ©gration avec les solutions Â鶹ԭ´´ SuccessFactors. Neobrain se positionne comme le moteur d’intelligence embarquĂ©e pour construire une organisation basĂ©e sur les compĂ©tences.Ěý» prĂ©cise Paul Courtaud, CEO de Neobrain

Pour plus d’informations, visitez le site 

Contact presse : sylvie.lechevin@sap.com

A propos de Neobrain

FondĂ©e en 2018 par Paul Courtaud, jeune entrepreneur âgĂ© de seulement 22 ans Ă  l’époque, NEOBRAIN est une scale-up spĂ©cialisĂ©e dans l’utilisation de l’IA au service de la gestion des compĂ©tences et du Workforce Planning. Elle est Ă  l’origine d’une technologie (plateformes et application) permettant d’anticiper les compĂ©tences qui Ă©mergent et d’identifier les gaps avec les ressources disponibles. Parmi ses 120 clients : SAGE,ĚýTotalEnergies ou encore BOSCH… En 2022, la sociĂ©tĂ© rĂ©alise une levĂ©e de fonds de plus de 20M€ et rachète WiserSkills. Aujourd’hui, Neobrain compte 140 Neobrainers rĂ©partis entre Paris, Lisbonne et Francfort.

Plus d’infos sur 

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Solinest est un spécialiste du négoce de produits de grande consommation : confiseries, snacks, boissons et produits frais. Des articles qui peuvent être trouvés en devant de caisse et dans les rayons de 50.000 points de vente français : hypermarchés, supermarchés et commerces de proximité. La société alsacienne est également présente en Belgique et au Luxembourg.

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Solinest distribue les produits de ses 40 marques partenaires, mais participe aussi au développement de marques de distributeurs et propose ses propres offres. Entreprise familiale et indépendante, Solinest compte 500 collaborateurs, pour 300 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

Comme toutes les sociétés œuvrant dans le secteur de la distribution, Solinest réalise de gros volumes de transactions avec de faibles marges, nécessitant un apport constant de nouveaux marchés. La réactivité est un des autres enjeux auquel est confrontée la société. Réactivité se traduisant par un besoin d’alignement permanent entre marketing, commerce, logistique, finance et direction.

« Le système d’information de Solinest est compact, avec un ensemble de solutions Â鶹ԭ´´ et des interfaces simples : un ERP Â鶹ԭ´´ ECC, un data warehouse Â鶹ԭ´´ BW, Â鶹ԭ´´ BPO et Â鶹ԭ´´ AnalysisĚý», explique Franck Prevost, DSI du groupe. Ce SI met l’accent sur des technologies matures, avec un reporting effectuĂ© sur Excel et manquant donc de flexibilitĂ©. « Nous avions besoin d’un outil transversal facilitant les Ă©changes entre directions et permettant d’adresser le budget et les prĂ©visions.Ěý»

Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud et Censio Karamba

« Nous souhaitions trouver une solution adaptĂ©e dans le catalogue Â鶹ԭ´´, poursuit Franck Prevost. Nous hĂ©sitions entre Â鶹ԭ´´ Business Planning and Consolidation (Â鶹ԭ´´ BPC) et Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud (SAC). Nous avons alors cherchĂ© une sociĂ©tĂ© capable de mettre en place des POC afin de vĂ©rifier laquelle de ces deux solutions rĂ©pondrait le mieux Ă  nos besoins. Censio Karamba a Ă©tĂ© choisi pour crĂ©er ces dĂ©monstrateurs. Après analyse, nous avons optĂ© pour SAC, car c’est une solution cloud accessible et agile, capable de faire tout ce que l’on attendait (construction de budget, simulations, indicateurs et tableaux de bord), tout en Ă©tant au cĹ“ur de la roadmap de Â鶹ԭ´´.Ěý»

Ce projet structurant est stratĂ©gique pour Solinest. Une attention particuliè°ů±đ a donc Ă©tĂ© portĂ©e sur la dĂ©finition du modèle et des nouveaux processus, et une rĂ©flexion a Ă©tĂ© menĂ©e sur les besoins en matiè°ů±đ de simulation. Trois lots ont Ă©tĂ© dĂ©finis :

• Budget : un lot devant ĂŞtre mis en place en septembre 2020, pour permettre la saisie des budgets 2021 dans SAC. Une phase critique du projet.
• RĂ©partition du rĂ©el : ce lot nĂ©cessitant de disposer d’une annĂ©e de rĂ©fĂ©rence, il a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ© de le mettre en place après le budget.
• Contribution consolidĂ©e : l’objectif est ici de dĂ©finir ce que les marques Solinest apportent en tant que marque et au distributeur. Rolling forecast et processus IBP font Ă©galement partie de ce lot.

De mars Ă  septembre 2020, les Ă©quipes de Solinest et de Censio Karamba ont mis en place la connexion entre Â鶹ԭ´´ BW et SAC, modĂ©lisĂ© l’intĂ©gralitĂ© du P&L, pris en compte les inducteurs de prix et coĂ»ts (environ 200) et crĂ©Ă© les Ă©tats de restitution par couples pays-canaux. En parallèle, il a fallu accompagner et former les utilisateurs en vue de la campagne de saisie de donnĂ©es relative au budget 2021. « Cette Ă©tape Ă©tait très importante, car nous voulions ĂŞtre en mesure de faire interagir quatre mĂ©tiers : marketing, commerciaux, supply chain et contrĂ´leurs de gestionĚý», explique Franck Prevost. Soit 400 personnes Ă  former. Cette tâche fut d’autant plus complexe que le tĂ©lĂ©travail Ă©tait la règle pendant une grande partie de cette pĂ©riode.

Premier succès, avec le rendu du lot 1 dans les temps, permettant une saisie du budget 2021 dans SAC. Crise sanitaire oblige, le lot 2 a été reculé de novembre 2020 à janvier 2021. Enfin, le lot 3 a été livré en juin 2021. Au total, le projet aura duré près de 18 mois.

Des métiers qui gagnent en autonomie

Le premier bĂ©nĂ©fice, c’est l’autonomie apportĂ©e aux mĂ©tiers. Ils deviennent indĂ©pendants du contrĂ´leur de gestion sur la saisie et la restitution des donnĂ©es, et de l’IT sur les aspects techniques. Dans le mĂŞme temps, le rĂ´le du contrĂ´le de gestion Ă©volue : « d’opĂ©rateur de saisie, il devient celui qui orchestre les processus budgĂ©tairesĚý», note Franck Prevost.

Autre avantage apportĂ© par Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud : il permet Ă  tous les collaborateurs d’accĂ©der au mĂŞme niveau d’information, de partout. « Il n’est plus nĂ©cessaire d’attendre que le contrĂ´leur de gestion ait produit ses restitutions pour accĂ©der aux informations. DorĂ©navant, tout le monde a accès Ă  la donnĂ©e, au mĂŞme moment.Ěý»

Prochainement, Solinest envisage de basculer de Â鶹ԭ´´ BW vers . Mais aussi de mettre en place de nouveaux outils de simulation dĂ©diĂ©s aux commerciaux et des tableaux de bord destinĂ©s au comitĂ© de direction de l’entreprise. L’aventure Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud ne fait donc que commencer pour Solinest.

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L’une des plus anciennes organisations au Monde, , peut retracer son histoire sur plus de 500 ans, depuis son origine en 1516. Ceci Ă©tant, comme tant d’autres entreprises, elle est confrontĂ©e Ă  la nĂ©cessitĂ© d’une transformation de ses activitĂ©s commerciales pour ĂŞtre reconnue comme la premiè°ů±đ entreprise de livraison au Royaume-Uni et en Europe et pour rester en tĂŞte de l’Ă©volution des besoins du marchĂ©.

Royal Mail Group est une organisation mondiale, opĂ©rant dans 43 pays Ă  travers le monde et employant plus de 140 000 personnes. Elle distribue chaque annĂ©e plus de 1,8 milliard de colis et 14 milliards de lettres. Pour poursuivre la transformation de ses activitĂ©s et de sa main-d’Ĺ“uvre, Royal Mail avait besoin d’une plateforme offrant une expĂ©rience utilisateur personnalisĂ©e, fournissant les bons outils et les bonnes informations au bon format et au bon moment, afin de remplir ses fonctions quotidiennes. , Royal Mail a transformĂ© son expĂ©rience d’apprentissage en proposant une plateforme numĂ©rique de dĂ©veloppement personnel centrĂ©e sur l’utilisateur, baptisĂ©e Ěý» The Royal Mail Academy « , qui a eu un impact intrinsèque sur la culture d’entreprise grâce Ă  une approche ascendante de l’apprentissage et du dĂ©veloppement.

Entiè°ů±đment dĂ©ployĂ©e en 12 semaines seulement, la plateforme permet de rĂ©unir tous les employĂ©s en un seul endroit pour tous leurs besoins RH, ainsi que les applications et services dont ils ont besoin. Aujourd’hui, les donnĂ©es permettent d’identifier plus facilement les experts locaux, 30 % du public cible a dĂ©jĂ  utilisĂ© la nouvelle plateforme après la mise en Ĺ“uvre, l’agilitĂ© entre les gestionnaires de programmes et les employĂ©s de premiè°ů±đ ligne a augmentĂ©, l’engagement des employĂ©s s’est considĂ©rablement amĂ©liorĂ© et la diffusion des informations Ă  grande Ă©chelle est plus rationalisĂ©e

Un autre client intéressant : , une entreprise technologique multinationale spécialisée dans les verres spéciaux, les céramiques ainsi que dans les matériaux et technologies connexes, opérant dans 60 pays et employant plus de 50 000 employés.

Ils utilisent Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Work Zone pour diffĂ©rents cas d’utilisation, mais concentrons-nous sur celui de la formation et du dĂ©veloppement. Comme d’autres gros clients, Corning est composĂ© de nombreuses divisions commerciales diffĂ©rentes qui ont toutes des besoins diffĂ©rents. L’objectif Ă©tait de mettre en place diffĂ©rentes expĂ©riences universitaires d’apprentissage en tirant parti de l’investissement existant dans Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Learning et de crĂ©er un environnement qui permet aux personnes d’être guidĂ©es dans le dĂ©veloppement de leur carriè°ů±đ. L’utilisation des espaces de travail amĂ©liore l’expĂ©rience globale, par exemple en complĂ©tant l’apprentissage formel par un apprentissage collaboratif.

Corning utilise les capacitĂ©s de personnalisation pour aider les individus Ă  trouver des informations pour des utilisations particuliè°ů±đs et qui leurs sont utiles, au lieu d’ĂŞtre potentiellement submergĂ©s par trop d’informations. Il est utile de donner Ă  l’utilisateur la possibilitĂ© de choisir le contenu qu’il souhaite et qui l’intĂ©resse. Il peut s’agir de tout type d’information provenant des solutions Â鶹ԭ´´ SuccessFactors, mais aussi de Microsoft Teams pour faciliter les groupes d’apprentissage virtuels.

Corning prĂ©voit Ă©galement d’accompagner ses collaborateurs dĂ©localisĂ©s en distanciel grâce aux fonctionnalitĂ©s de Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Work Zone, car elle ne dispose pas actuellement d’une plateforme pour communiquer avec elle de maniè°ů±đ efficace. Avec cette solution, l’entreprise peut communiquer de maniè°ů±đ plus plus engageante, directement depuis leur appareil mobile ou mĂŞme leur ordinateur portable Ă  la maison, et ce dans plusieurs langues. Corning Ă©tudie actuellement la solution Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Opportunity Marketplace, qui permettra Ă  ses employĂ©s de piloter leur propre dĂ©veloppement et leur croissance tout en s’alignant sur les valeurs et la stratĂ©gie de Corning en matiè°ů±đ de talents. Cela peut ĂŞtre un facteur de diffĂ©renciation important lorsqu’il s’agit d’attirer et de retenir les talents, tout en permettant Ă  l’entreprise de soutenir la croissance de ses effectifs.

DĂ©couvrez comment les solutions et Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Work Zone aident les entreprises Ă  amĂ©liorer leurs expĂ©riences d’apprentissage pour se prĂ©parer Ă  l’avenir.

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Margit Bauer est directrice du marketing des solutions chez Â鶹ԭ´´ SE.

Mark Tarallo est chercheur en marketing de solutions chez Â鶹ԭ´´.

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L’IA s’impose dans l’expérience client

La complexité de la vie moderne soumet notre cerveau à une vraie surcharge cognitive. Pour y remédier, les clients se tournent vers les IA et se fient à leurs recommandations, délaissant les interactions traditionnelles avec les marques.

Ainsi acceptons-nous volontiers les recommandations de Netflix pour les séries, de Spotify pour la musique ou les résultats affichés par Google. Nous faisons tellement confiance à ces suggestions que 35% des achats sur Amazon et 75% des visionnages sur Netflix sont issus des recommandations du Machine Learning, selon McKinsey (1).

Pourquoi ? Parce que, dans l’expérience, les clients distinguent de plus en plus les aspects routiniers des aspects riches de sens (voir « Donner du sens à l’expérience »). Et à mesure que la précision et l’utilité des IA augmentent, les clients délèguent les décisions qu’ils jugent « sans importance ». Certaines entreprises se voient alors coupées de leurs clients et forcées de composer avec des IA agissant comme des gardiens.

Les IA relèguent les entreprises en arriè°ů±đ-plan de plusieurs façons :

Les IA effectuent de plus en plus de tâches

Les IA Ă©tant capables de regrouper, d’indexer et d’analyser des montagnes de donnĂ©es, les clients ont de plus en plus confiance dans leur capacitĂ© Ă  interprĂ©ter leurs prĂ©fĂ©rences personnelles et Ă  faire des choix Ă  leur place. Aux recherches en arriè°ů±đ-plan rĂ©alisĂ©es par les IA s’ajouteront bientĂ´t les achats en arriè°ů±đ-plan.

Les IA, nouvelles audiences à conquérir

Le marketing émotionnel peut susciter la fidélité chez les humains mais pas chez les IA. À mesure que les clients confieront les décisions d’achat de routine aux IA, les entreprises auront besoin de nouvelles stratégies pour conquérir ces nouvelles audiences automatisées.

Les frontiè°ů±đs entre les tâches vont disparaĂ®tre

On regroupe souvent les tâches mĂ©nagè°ů±đs et administratives en catĂ©gories, comme le nettoyage de la maison ou le paiement des factures. Mais avec des IA qui prennent en charge diffĂ©rentes tâches Ă  la fois, ces frontiè°ů±đs disparaĂ®tront. Les entreprises incapables de s’adapter Ă  ce changement dans la façon d’apprĂ©hender les tâches perdront des clients.

Comment votre entreprise peut-elle s’adapter ?

Devenez l’intermédiaire IA de votre secteur

Créez une spécialisée qui apporte des connaissances uniques à vos clients. Appropriez-vous les fonctionnalités des IA pour mettre ces connaissances et compétences spécialisées à disposition des clients, directement et par le biais d’IA généralistes.

Proposez des produits optimisĂ©s par l’IA

Au fur et à mesure que les points de contact avec les clients seront relégués au second plan, les produits joueront un rôle plus central en tant qu’ambassadeurs de la marque. Le Big Data, l’IoT et le Machine Learning permettent d’améliorer l’expérience client en augmentant la satisfaction, en réduisant la charge cognitive et en éliminant les actions inutiles. Trouvez des moyens de créer un lien avec vos clients par le biais des produits.

Optimisez votre visibilité auprès des IA

Les systèmes basés sur l’IA constitueront le prochain « espace linéaire » numérique où optimiser le placement des produits. Cette discipline d’optimisation est encore balbutiante mais vous pouvez déjà vous appuyer sur votre équipe de référenceurs SEO afin de prendre le leadership dès le début. Des descriptions factuelles de vos produits et services contribueront à votre succès auprès des IA.

Améliorez les interactions avec vos clients

Utilisez des outils basĂ©s sur l’IA pour animer les interactions avec vos clients en fournissant aux collaborateurs de 1è°ů±đ ligne des informations client et des suggestions de messages. Par exemple, les outils d’analyse et le Machine Learning peuvent servir Ă  offrir aux collaborateurs une visibilitĂ© approfondie sur chaque client, amĂ©liorant ainsi la personnalisation des interactions.

Publié en anglais sur

¸éĂ©´ÚĂ©°ů±đ˛Ôł¦±đ˛ő

(1) Ian MacKenzie, Chris Meyer et Steve Noble, « How Retailers Can Keep Up with Consumers » (Comment les détaillants peuvent répondre aux besoins des clients), McKinsey & Co., octobre 2013,
/how-retailers-can-keep-up-with-consumers.

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L’essor des décisions d’achat morales

Avant, les clients prenaient des dĂ©cisions en fonction de critè°ů±đs comme la qualitĂ© et l’utilitĂ©. Aujourd’hui, ils se basent de plus en plus sur les valeurs et actions de l’entreprise.

Considérons cela comme l’essor des décisions d’achat morales.

Les rĂ©seaux sociaux et plateformes numĂ©riques permettent aux entreprises de savoir de maniè°ů±đ rapide et transparente ce qui importe le plus aux clients. Les nouvelles tendances mode, par exemple, se propagent Ă  travers le monde en seulement quelques heures, et non plusieurs jours ou semaines. Les rĂ©seaux sociaux aident aussi les clients Ă  interagir facilement les uns avec les autres, oĂą qu’ils soient dans le monde, du moment qu’ils partagent les mĂŞmes croyances et idĂ©ologies.

Les plateformes technologiques ont donné naissance à une prise de conscience mondiale sur des problématiques internationales comme le changement climatique, la violence et les droits de l’Homme. Parallèlement, les réseaux sociaux et technologies numériques offrent une transparence toujours plus grande sur les opérations des entreprises, permettant ainsi aux clients de se renseigner plus facilement sur leurs valeurs. Les clients se tournent ensuite vers les marques et produits qui incarnent leurs valeurs.

Accroître la transparence numérique aide les clients à évaluer les valeurs des entreprises à travers trois grandes catégories :

Les valeurs esthétiques

Elles influencent le plaisir et le mĂ©contentement que nous procurent diffĂ©rentes choses comme la musique, la mode et le design. Les plateformes sociales diffusent les choix esthĂ©tiques des gens plus loin et plus vite, ce qui accĂ©lè°ů±đ comme jamais les tendances en matiè°ů±đ d’esthĂ©tique.

Les valeurs personnelles

Elles déterminent les sentiments relatifs à la santé, au mode de vie et aux relations. Les clients s’attendent à ce que les entreprises adaptent leurs produits à leurs valeurs personnelles, d’autant que la personnalisation est de plus en plus facile.

Les valeurs morales

Comme l’honnêteté, l’équité et la compassion. Elles définissent ce que les individus pensent être bon ou mauvais. L’alignement des marques sur les valeurs morales joue un rôle de plus en plus important dans les décisions des clients.

***

Les plateformes sociales sensibilisent davantage aux défis humains à travers le monde, tels que l’accès à la nourriture et à l’eau, le changement climatique et la violence. Cette prise de conscience donne plus de poids aux valeurs morales dans les décisions des clients. Par exemple, si l’on choisissait avant nos chaussures pour des raisons esthétiques, aujourd’hui, nous entendons davantage mettre fin au travail forcé et marquer une différence.

La transparence incite les entreprises à prendre position. Les clients réalisent que, grâce à leur pouvoir d’achat, ils peuvent inciter les entreprises (voir « Des marchés aux communautés ») à soutenir clairement les valeurs qui leur tiennent à cœur. Les deux tiers des consommateurs affirment qu’ils soutiendront les entreprises qui, selon eux, font une différence positive dans la société (1). Et un nombre croissant de consommateurs condamnent les entreprises dont ils ne partagent pas les valeurs –(2). Il ne fait aucun doute que, pour les entreprises, les enjeux sont énormes et ne cessent de croître.

Pour aligner votre entreprise sur les décisions d’achat morales :

Comprenez les valeurs morales du marché

Les entreprises doivent intégrer en profondeur les valeurs morales de leur marché cible dans la conception de leurs produits et fournir aux clients des moyens de partager ces valeurs en faisant des déclarations. Mettez en avant et exprimez vos valeurs à chaque étape de l’expérience, de l’emballage ou des matériaux indiquant l’origine du produit, jusqu’aux scorecards numériques reflétant l’engagement de l’entreprise à l’égard de causes majeures.

Appliquez les valeurs morales à toute l’entreprise

Les clients savent si les entreprises sont sincè°ů±đs. Tirez parti des technologies Ă©mergentes pour assurer la transparence sur les sources d’approvisionnement, les conditions de travail, l’impact environnemental et la gĂ©rance adaptĂ©e des communautĂ©s locales. Par exemple, la peut aider Ă  garantir la conformitĂ© au sein des rĂ©seaux de fournisseurs.

Prenez position ensemble

Revendiquez des positions claires et publiques sur des questions qui préoccupent collaborateurs et clients. Élaborez des programmes qui encouragent les partenariats sur une mission commune, et utilisez des plateformes numériques pour accroître l’impact. Par exemple, les compteurs intelligents des services publics entendent aider les clients à économiser l’énergie. Les programmes de type « Buy one, give one » intègrent le partenariat directement dans la transaction.

Faites de vos clients de vrais héros

Communiquez le succès en mettant l’accent sur l’impact produit par les clients et sur le rôle de soutien de votre entreprise. Développez des plateformes qui permettent aux clients de voir directement leur impact. Par exemple, les capteurs IoT sont capables de surveiller l’utilisation d’un produit de sorte que les clients puissent partager leurs accomplissements sur les réseaux sociaux.

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¸éĂ©´ÚĂ©°ů±đ˛Ôł¦±đ˛ő :

(1) Raphael Bemporad, « Brand Purpose in Divided Times » (La mission d’une marque en ces temps incertains), BBMG, 5 octobre 2017, .

(2) Britta Wyss Bisang, « Five Key Sustainability Trends for 2018 » (Cinq grandes tendances en matiè°ů±đ de dĂ©veloppement durable pour 2018), Ethical Corporation, 12 mars 2018, .

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L’essor des communautés numériques

La technologie aide les clients à interagir plus facilement et à s’organiser en un nombre infini de communautés numériques exigeantes, parfois même révoltées.

Ces communautĂ©s se forment souvent de maniè°ů±đ spontanĂ©e et se dĂ©veloppent de façon exponentielle Ă  un coĂ»t quasi nul. Nous le voyons, par exemple, lorsque de simples histoires individuelles deviennent virales ou lorsque des entreprises ont Ă  affronter, quasiment du jour au lendemain, des foules qui entreprennent des actions difficiles Ă  gĂ©rer.

La création et le partage d’objets sociaux sont au cœur de cette révolution des communautés numériques (1). Les communautés numériques étaient initialement basées sur des intérêts communs et se sont formées autour de points de rassemblement en ligne tels que des groupes de discussion et leurs artefacts numériques, les publications. De nos jours, les objets sociaux numériques prennent toutes sortes de formes, comme les tweets, les photos, les évaluations par les pairs et les mises à jour de statut (c’est-à-dire à peu près tout ce qui suscite un intérêt et une participation de masse et qui peut être facilement partagé).

Plus de 140 000 communautés mondiales se sont formées sur Reddit, couvrant des sujets très sérieux, et d’autres beaucoup plus obscurs. Par exemple, un groupe de 71 000 membres partage des photos de coussinets d’animaux.

La facilité avec laquelle des groupes comme celui ­ci peuvent se former, communiquer et agir implique que ces communautés sociales ne sont pas limitées à des objectifs de divertissement. Certaines sont clairement formées pour déstabiliser ou disrupter des entreprises. Les téléspectateurs, par exemple, ont réussi à faire revivre des séries télévisées, à faire pression sur celles qu’ils n’aimaient pas et à exiger que certaines soient réécrites.

Pour rĂ©ussir, les entreprises doivent ĂŞtre capables de crĂ©er des objets sociaux importants aux yeux des groupes numĂ©riques et, par extension, de devenir la pièce maĂ®tresse du fonctionnement du groupe. Il s’agit de trouver le bon Ă©quilibre : elles doivent Ă©viter de dĂ©clencher la colè°ů±đ d’un groupe et de devenir l’objet de leur mĂ©pris.

Les clients se regroupent pour influencer les entreprises de quatre façons :

Ils utilisent les produits comme objets sociaux

Plusieurs sociétés de jeux en ligne ont donné naissance à des communautés participatives en transformant leurs jeux en objets sociaux. Les gamers peuvent partager des stratégies, créer de nouvelles versions des jeux et y jouer ensemble. Les sociétés de services musicaux transforment les playlists favorites en objets sociaux, qui sont ensuite facilement partagés avec d’autres personnes à la recherche du mix parfait.

Ils font des choix informés

Aujourd’hui, les sites d’avis sont généralement utilisés pour complimenter ou critiquer une entreprise en fonction de l’expérience vécue. D’autres utilisent ces avis pour décider quel produit acheter. De plus en plus de communautés numériques optimisées par l’IA se formeront pour partager opinions, conseils, bonnes pratiques et expériences personnelles autour d’intérêts communs.

Des ressources groupées

Les plateformes de données permettent aux clients de se regrouper pour acheter des articles à prix réduit. Les plateformes basées sur les coupons offrent des prix réduits sur des quantités minimums définies par le fournisseur. Les sites de financement participatif (Crowdfunding) permettent aux clients d’attirer l’attention sur une cause charitable ou de proposer leur aide pour développer de nouveaux produits. En échange d’un paiement initial, les donateurs reçoivent généralement le nouveau produit dès son lancement.

Ils font travailler collectivement les robots d’IA

Chargés par les clients d’obtenir le meilleur prix (par exemple via des comparateurs), les robots d’IA pourraient à l’avenir collaborer pour négocier et acheter collectivement des marchandises. Les robots d’IA apprendront à rechercher et à mobiliser d’autres robots d’IA pour aider à servir au mieux les intérêts de tous leurs clients.

Que peut faire votre entreprise ?

Rendre le partage social naturel

Utilisez le et l’ pour concevoir des objets sociaux qui s’intègrent à vos produits, plateformes numériques et à votre présence en ligne et que les gens veulent créer et partager. Oubliez la création et le contrôle de tout le contenu pertinent de l’entreprise, et optez pour le développement de communautés au sein de l’entreprise afin de partager du contenu qui bénéficie à l’entreprise dans le cadre de leurs interactions sociales.

Devenir le centre d’attention de votre communauté

Votre produit peut reprĂ©senter la raison d’être d’une communautĂ©, en permettant aux gens d’interagir de maniè°ů±đ utile entre eux. Par exemple, de nombreux fabricants d’appareils de fitness utilisent des applications pour crĂ©er des communautĂ©s autour de ces appareils et accroĂ®tre les interactions via des plateformes numĂ©riques.

Aider les communautés à trouver un sens

Aidez les communautés numériques à comprendre ce qu’elles veulent être, à défendre leurs valeurs et à atteindre leurs objectifs. Plusieurs entreprises de prêt-à-porter, par exemple, ont tiré profit de la volonté de leurs communautés de faire une différence à l’échelle mondiale, en associant l’achat d’un produit à une aide destinée à des communautés dans le besoin.

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(1) « Social objects » (Objets sociaux), Wikipedia, consulté le 2 octobre 2018, .

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Le succès des plateformes ouvertes

Les clients ne se contentent plus d’être de simples consommateurs de biens et services, ils font partie intégrante du business model. Lorsqu’ils contribuent à la conception, production, commercialisation et utilisation de produits et services, la participation des clients est active. Quand ils acceptent de laisser les entreprises utiliser leurs données pour formuler et fournir des produits et services qui leur sont destinés, elle est passive.

Quoi qu’il en soit, les entreprises ne peuvent survivre sans créer des plateformes de données qui encouragent à la fois la participation active et passive des clients au développement de produits, de services et à l’expérience globale. Contrairement aux référentiels de données classiques qui ne servent qu’aux entreprises, ces plateformes ouvertes offrent de la valeur aussi bien aux clients qu’à l’entreprise.

Par exemple, plutĂ´t que de devoir atteindre attendre la prochaine version d’une application de suivi alimentaire ou de cuisine, les clients ont accès Ă  des plateformes ouvertes oĂą les utilisateurs peuvent ajouter de nouveaux aliments, de nouveaux produits et de nouvelles recettes que d’autres personnes peuvent rechercher et utiliser. Les entreprises agroalimentaires et culinaires boostent la fidĂ©litĂ© des clients et parviennent Ă  dĂ©velopper leur plateforme de maniè°ů±đ exponentielle, ce qui nĂ©cessite que très peu d’investissements supplĂ©mentaires.

Toutes ces données offrent aux entreprises agroalimentaires des informations inestimables sur la façon et l’endroit les plus adaptés pour développer leur activité. La plateforme devient le socle de l’entreprise et fournit une visibilité incroyablement riche sur le client, ce qui permet de définir une orientation stratégique pour l’avenir.

D’autres entreprises, comme les fournisseurs de matériels agricoles ou fabricants de réacteurs d’avions, créent également des plateformes qui surveillent leur utilisation et encouragent la participation. Au fur et à mesure que ces plateformes deviennent plus intelligentes et que de nouvelles fonctionnalités sont ajoutées, la participation devient plus facile, créant ainsi un cercle vertueux. En échange de leur créativité et de leur expertise, les clients s’attendent à recevoir de meilleurs produits et services, bien sûr, mais apprécient aussi le statut, la reconnaissance, le sentiment d’appartenance et le sens issus de leur contribution à quelque chose qui leur tient à cœur.

Les clients s’attendent de plus en plus à contribuer à leur expérience des quatre façons suivantes :

En tant qu’utilisateurs

Les entreprises les plus performantes intègrent désormais les données client à l’, ce qui permet aux clients d’en tirer directement parti. Avant, par exemple, les montres connectées constituaient à elles seules l’expérience. Aujourd’hui, ce sont des dispositifs d’entrée qui alimentent les plateformes de données afin que les clients puissent profiter d’expériences beaucoup plus riches qu’ils ne pourraient le faire avec le dispositif seul (par exemple, records personnels, concours collectifs, rencontres et partage d’itinéraires).

En tant que créateurs

Les entreprises mettent des plateformes numériques à disposition du client pour libérer son imagination. Plutôt que de laisser les clients attendre la prochaine version de leur jeu vidéo, par exemple, les éditeurs créent des plateformes ouvertes sur lesquelles les joueurs peuvent créer de nouveaux niveaux et modules à destination de toute la communauté. D’autres permettent aux clients de suggérer de nouveaux concepts de produits.

En tant que producteurs

Les clients contribuent activement à la fabrication de produits. Par exemple, si les systèmes d’énergie renouvelable permettent aux clients qui produisent de l’électricité excédentaire de la vendre au réseau, les fournisseurs de repas en ligne livrent quant à eux aux clients des ingrédients et instructions pour qu’ils préparent eux-mêmes leurs repas à la maison (quoi de plus important qu’un repas fait maison et pris en famille ?).

En tant que soutiens

Les clients privilégient de plus en plus les entreprises qui leur permettent d’être actifs, de participer visiblement aux trois 3 R (réduction, réutilisation et recyclage) et à des programmes de recommerce (ou commerce inversé) (1). Les produits pouvant être facilement reconvertis, revendus, démontés et recyclés donnent satisfaction aux personnes préoccupées par le changement climatique, d’autant plus que les trois R sont en train de devenir un enjeu moral pour un nombre croissant de clients (voir « »).

Quelles sont les Ă©tapes suivantes pour votre entreprise ?

Créez de la valeur à partir de la participation passive

GĂ©nĂ©ralement, les clients acceptent de fournir leurs donnĂ©es en Ă©change de valeur, surtout s’ils n’ont rien Ă  faire. Par exemple, après avoir obtenu l’autorisation des clients d’accĂ©der Ă  leurs donnĂ©es bancaires et de carte de crĂ©dit, les sociĂ©tĂ©s financiè°ů±đs utilisent des algorithmes de , des outils d’analyse et d’immenses rĂ©fĂ©rentiels de donnĂ©es pour crĂ©er des rapports d’investissement pertinents, sans que les clients n’aient Ă  bouger le petit doigt.

De la livraison de produits finis Ă  la mise Ă  disposition de plateformes ouvertes

Appréhendez les clients comme de véritables partenaires, capables de participer à n’importe quelle étape de la chaîne de valeur. Donnez-leur les moyens d’agir avec une partie du produit, comme des jeux vidéo en ligne ouverts ou des services de repas qui permettent aux clients de préparer eux-mêmes leur repas. Engagez-vous dans un concept de copropriété à long terme en collaborant avec vos clients et d’autres entreprises, et en prenant soin de vos clients.

Expliquez la contrepartie

Expliquez clairement au client la valeur qu’il reçoit en échange de ses contributions à la chaîne valeur. L’expression créative, les liens communautaires, la reconnaissance et les expériences personnalisées, en plus de la valeur du produit lui-même, sont des exemples de ce que les clients pourraient obtenir.

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¸éĂ©´ÚĂ©°ů±đ˛Ôł¦±đ˛ő

(1) Alissa Marchat, “Consumers Prefer Reverse Vending Machines for Bottle Recycling, Survey Finds,” The Shelby Report, April 27, 2018, . Brandon Gaille, “27 Recommerce Industry Statistics and Trends,” Brandon Gaille, January 22, 2018, .

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Des clients en quĂŞte de sens

Appelons ça la révolution de la quête de sens. De Facebook aux cours de yoga, en passant par les manuels de développement personnel, tout est mis à la disposition d’une classe moyenne mondiale en pleine explosion (+160 millions chaque année (1)) pour l’aider à donner plus de sens à son quotidien, un objectif auxquels aspirent instinctivement tous les hommes (2).

Bien que les entreprises soient tout de mĂŞme tenues de rĂ©pondre aux attentes traditionnelles des clients (des produits et services de qualitĂ© fournis avec un maximum d’efficacitĂ© et un service client optimal), elles doivent maintenant Ă©galement se focaliser sur la vie Ă  laquelle aspirent les clients. Si une partie de l’expĂ©rience client ne parvient pas Ă  offrir un sentiment gratifiant sur le plan Ă©motionnel, elle sera alors relĂ©guĂ©e en arriè°ů±đ-plan (voir « »), oĂą des algorithmes de type « configurez puis oubliez » prendront le relais (3).

Avec des technologies comme le Machine Learning, le cloud computing et l’IoT, tout ce qui est perçu comme routinier ou rĂ©pĂ©titif se transforme en une expĂ©rience client automatisĂ©e en arriè°ů±đ-plan. Mais, la bonne nouvelle, c’est que ces mĂŞmes technologies constituent aussi un nouveau moyen pour les entreprises de donner plus de sens qu’aujourd’hui aux diffĂ©rentes composantes de l’.

Les diffĂ©rents types d’expĂ©riences riches de sens

Bien qu’il existe autant de définitions du terme « expériences riches de sens » que de personnes, pour les entreprises, ces expériences entrent dans quatre grandes catégories :

Divertissement

Dans des centres commerciaux de Californie, de Floride, du Nevada et du Royaume-Uni, cette annĂ©e, les clients ont enfilĂ© des casques de rĂ©alitĂ© virtuelle (RV) et ont dĂ©ambulĂ© dans un espace conçu pour leur donner l’impression d’être dans un film Star Wars. L’expĂ©rience a reçu d’excellentes critiques (4). Les frontiè°ů±đs entre les marques grand public, les dĂ©taillants et le divertissement continueront de s’estomper, comme en tĂ©moigne le succès de films et vidĂ©os YouTube qui sont, pour ainsi dire, l’extension de publicitĂ©s ou jeux vidĂ©o (5).

Interaction

Dans les petites villes, les gens avaient pour habitude d’aller chez le boucher ou dans l’épicerie du coin non seulement pour acheter des produits de premiè°ů±đ nĂ©cessitĂ©, mais aussi pour faire le plein de rumeurs sur le quartier. Avec l’apparition des grandes surfaces, ces expĂ©riences sociales ont quasiment disparu. Mais grâce au gain d’efficacitĂ© gĂ©nĂ©rĂ© par le et le commerce en ligne, les retailers peuvent contrecarrer cette tendance en offrant aux gens de nouvelles façons de communiquer avec les autres et avec leurs communautĂ©s. L’utilisation de technologies comme la RV, la rĂ©alitĂ© augmentĂ©e (RA) et l’IA pourrait permettre aux retailers haut de gamme de devenir les boĂ®tes de nuit du 21e siècle, par exemple, ou encore Ă  un stade de devenir un nouveau centre commercial.

Apprentissage

Les entreprises doivent s’inspirer de notre fascination pour le fonctionnement des choses pour créer ou développer des relations riches de sens avec leurs clients. En améliorant leur connaissance d’un produit, l’expérience des clients devient ainsi plus riche de sens. Par exemple, les fabricants de téléphones mobiles se livrent une guerre sans merci sur la qualité de leurs appareils photo. Ils ont donc tout intérêt à offrir des cours de photographie en magasin et à domicile par le biais de technologies comme la RV et la RA.

Aspiration

L’alignement des ventes sur une aspiration humaine fondamentale pourrait expliquer pourquoi le nombre de centres de bien-ĂŞtre et de remise en forme dans les centres commerciaux a doublĂ© au cours des cinq derniè°ů±đs annĂ©es (6). Cela explique aussi pourquoi les applications de suivi de santĂ© et de fitness sont devenues si populaires. Les clients recherchent en effet des moyens de surveiller leurs progrès et de partager leurs objectifs avec une communautĂ© plus vaste.

Que peut faire votre entreprise ?

Votre expérience est dépourvue de sens ? Créez-le !

Les entreprises qui n’offrent pas déjà de dimension riche de sens à l’expérience qu’ils proposent seront reléguées au second plan par les clients ou par des agents d’IA axés sur l’efficacité et agissant pour leur compte. Elles doivent mettre les bouchées doubles pour maximiser le moindre élément riche de sens dans leur expérience et ainsi se protéger de la concurrence. Elles peuvent utiliser les nouvelles tech­nologies pour repousser les limites de l’expérience ou aller complètement au ­delà de ces limites pour donner à leurs produits ou services une autre dimension, où des expériences riches de sens existent déjà.

Prenez soin de vos clients, ne les contrĂ´lez pas

Dans un monde où les clients peuvent exprimer ce que bon leur semble à un assistant d’IA vocal, il est impossible de contrôler la totalité de leur expérience. Prendre soin des clients est donc la meilleure alternative. Vous les aidez ainsi à laisser de côté le superflu et démontrez votre capacité à rassembler le meilleur dans une sorte de forfait d’abonnement, même si une partie de ce travail doit être effectuée par des tiers (comme une marque de niche ayant une expertise bien précise dans un domaine donné).

Supprimez toute distraction

Une fois la proposition de sens essentielle identifiée, automatisez tout ce qui peut distraire le client des éléments les plus riches de sens de l’expérience.

Fournissez une plateforme créatrice de sens

Les entreprises peuvent créer des plateformes technologiques créatrices de sens à un coût relativement bas. Dans le domaine du fitness, par exemple, les entreprises fournissent des plateformes permettant aux développeurs de créer des applications qui aident les utilisateurs à se sentir connectés grâce à différents types de données : meilleurs scores personnels, itinéraires crowdsourcés et compétitions « Roi de la colline ».

Article publié en anglais sur

¸éĂ©´ÚĂ©°ů±đ˛Ôł¦±đ˛ő :

(1) Homi Kharas, The Unprecedented Expansion of the Global Middle Class: An Update (L’expansion sans précédent de la classe moyenne mondiale : mise à jour) (Brookings, février 2017), .

(2) Neel Burton, « Our Hierarchy of Needs » (Notre hiérarchie des besoins) Psychology Today, 23 mai 2012 (mis à jour en septembre 2017), /hide-and-seek/201205/our-hierarchy-needs.

(3) Volker Hildebrand, Lori Mitchell-Keller, Christopher Koch et Polly Traylor, « Customer Relationship Status: It’s Complicated » (Statut de la relation client : c’est compliqué), Digitalist Magazine, 18 novembre 2015, .

(4) « The VOID – Glendale Galleria », Yelp, consultĂ© le 2 octobre 2018, .

(5) « La Grande Aventure Lego », Warner Bros., consulté le
2 octobre 2018, .
« Assassin’s Creed », 20th Century Fox Movies, consulté le
2 octobre 2018, .

(6) Diana Olick, « Malls Hope to Get Back in Shape by Adding Gyms » (Les centres commerciaux espè°ů±đnt retrouver la forme en installant des salles de gym), CNBC, 1er fĂ©vrier 2018, .

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