Les raisons sont multiples. Les fabricants vendent des produits complexes et personnalisables. Ces produits nĂ©cessitent des moteurs de configuration qui, historiquement, n’Ă©taient pas adaptĂ©s pour le e-commerce. MĂŞme pour la vente de produits non configurables, comme les pièces dĂ©tachĂ©es, les entreprises B2B font face Ă  de nombreux dĂ©fisĚý: des listes de prix, des catalogues, des limites de dĂ©penses, et des flux d’approbation des commandes diffĂ©rents par client, par exemple.

Ajoutez Ă  cela la complexitĂ© de la vente internationale, avec des rĂ©glementations, des taxes, des devises ou des options d’exĂ©cution diffĂ©rentes, ainsi que la crainte de perturber leur Ă©cosystème de distribution traditionnel, et vous comprendrez pourquoi de nombreux fabricants ont tardĂ© Ă  adopter une stratĂ©gie e-commerce globale.

Le changement des modes d’engagement client est nécessaire

Soyons honnĂŞtes : beaucoup de constructeurs sont encore, dans l’âme, des entreprises «ĚýBrick and mortarĚý», peu digitalisĂ©es. Si le volume du commerce en ligne B2B est plus de 6 fois supĂ©rieur Ă  celui du marchĂ© B2C, seulement 6% des entreprises industrielles et de construction en France se sont lancĂ©es dans la vente en ligne, . Des chiffres quasiment anecdotiques.

Les industriels que je rencontre au quotidien s’appuient encore fortement sur des systèmes Electronic Data Interchange (EDI) pour la prise de commandes de leurs distributeurs. Si ces systèmes sont efficaces, notamment dans un contexte de rĂ©approvisionnement, ils empĂŞchent les constructeurs d’avoir de la visibilitĂ© sur l’expĂ©rience d’achat, de personnaliser et d’optimiser celle-ci en fonction des clients, par exemple avec des recommandations d’upsells, avec des produits ou des services adaptĂ©s. En parallèle, les constructeurs emploient souvent des Ă©quipes support pour crĂ©er des devis complexes et gĂ©rer la contractualisation. Ces processus sont coĂ»teux en temps et en ressources.

Dans le contexte actuel, ces mĂ©thodes traditionnelles de vente ne sont plus suffisantes. Les digital natives, modifient en profondeur les parcours d’achat. Leurs attentes en termes de rapiditĂ©, de simplicitĂ©, de fiabilitĂ©, de personnalisation et de disponibilitĂ© sont très Ă©levĂ©es. L’expĂ©rience, telle qu’elle est offerte par des acteurs comme Amazon, est devenue un standard.

«ĚýLes clients s’attendent Ă  pouvoir passer en toute transparence d’une interaction hors ligne Ă  une interaction en ligne, mobile et personnalisĂ©e, en remplissant un panier d’achat en ligne, en modifiant le contenu sur un smartphone et en passant la commande finale par tĂ©lĂ©phone «Ěý, a dĂ©clarĂ© une Ă©tude du Boston Consulting Group.

De nouveaux concurrents disruptent Ă©galement le monde du B2B et grignotent des parts de marchĂ©. En 2017, deux Boeing 747 ont Ă©tĂ© ainsi vendus sur le site d’enchères d’Alibaba ! Amazon Business a aussi rĂ©cemment Ă©tendu le service Prime avec une livraison gratuite en une journĂ©e, facilitant ainsi la commande de pièces dĂ©tachĂ©es ou de petits composants pour les entreprises B2B. Sur les marketplaces comme Alibaba ou Amazon, les constructeurs sont dĂ©sormais en concurrence avec un nombre massif de vendeurs individuels (plus de 10 millions pour Alibaba, par exemple). Cela rend la concurrence beaucoup plus rudeĚý! La digitalisation est donc comparable Ă  un banquet. Pour les entreprises, toute la question rĂ©side dans le fait de savoir si elles sont autour de la table, ou dans l’assiette.

Le e-commerce facilite le passage de la vente de produits Ă  la vente de services

Une stratégie de commerce omnicanale est un excellent levier pour accélérer le passage de la vente de produits à la vente de services. La vente de pièces de rechange, de pièces remises à neuf, de services de maintenance, de formation ou de logiciels peut générer des flux de revenus importants, permettre de se différencier de la concurrence, dans un contexte ou les marges sur les équipements neufs diminuent. Les gains sont évidents, les entreprises qui ont lancé des projets e-commerce ont en moyenne réalisé un retour sur investissement de +307% en 3 ans.

Pour fidĂ©liser ses clients, les marketplaces B2B sont Ă©galement en plein essor. FrĂ©dĂ©ric Berger, E-commerce product Manager, qui a pilotĂ© le lancement d’une marketplace B2B chez Airbus Helicopters prĂ©cise ainsiĚý: Ěý«ĚýNous voulions notamment amĂ©liorer la satisfaction de nos clients grâce aux fournisseurs spĂ©cialisĂ©s, maintenir notre part de marchĂ© sur les pièces de faible valeur et rĂ©duire nos coĂ»ts logistiques, tout en cherchant Ă  Ă©tendre notre catalogue produit pour crĂ©er un «Ěýone-stop-shopĚý»«Ěý. Comme Airbus Helicopters, Satair, Siemens et Tetra Pak ont Ă©galement lancĂ© leurs propres marketplaces pour faire de l’extension de gamme, notamment sur des produits de longue traĂ®ne.

De nombreux constructeurs innovent Ă©galement avec de nouveaux business models, basĂ©s sur le temps de disponibilitĂ© des Ă©quipements («ĚýuptimeĚý» des machines), le paiement Ă  l’usage ou la monĂ©tisation des donnĂ©es. Par exemple, le fabricant de foreuses Hilti Corporation vend maintenant ses outils «Ěýas-a-serviceĚý», avec un abonnement et une facturation en ligne basĂ©s sur l’usure rĂ©elle de l’Ă©quipement, et non seulement sur la durĂ©e de location. Ce changement de modèle permet d’acquĂ©rir de nouveaux clients, d’augmenter les revenus, de minimiser les erreurs de facturation, de faciliter le processus de recouvrement des revenus, tout en rĂ©duisant les taux d’attrition.

Le commerce omnicanal permet aux Constructeurs d’étendre leur influence sur la chaîne de valeur

Alors que la digitalisation est en train de brouiller les frontières entre les fabricants, les grossistes et les détaillants, la capacité d’avoir des points de contact directs avec les clients finaux, et à recueillir leurs données, est essentielle.

Si les fabricants dépendent encore fortement des distributeurs, le modèle de vente directe gagne du terrain. Ce modèle de vente directe aux clients finaux peut être un excellent moyen de pénétrer de nouveaux marchés – par exemple quand le fabricant se lance dans un marché où il est challenger, et où le réseau de distributeurs est faible voire inexistant -, de conquérir des segments émergents de clients, ou de consolider une offre à destination des clients premium, à fort potentiel.

Lorsque les fabricants travaillent avec un rĂ©seau de distribution fragmentĂ©, la crĂ©ation de marketplaces peut aussi permettre d’éviter les conflits entre les canaux de distribution. Par exemple, Toyota Material Handling Unit a invitĂ© ses concessionnaires Ă  vendre sur leur marketplace des pièces d’origine qui n’étaient plus produites, mais qu’ils avaient encore en stock. Ce modèle contribue Ă  la digitalisation des concessionnaires, augmentent leur fidĂ©litĂ©, en renforçant la notoriĂ©tĂ© du fabricant et son influence sur la chaĂ®ne de valeur.

Selon , plus de 40% des acheteurs B2B indiquent vouloir acheter directement auprès des fabricants. L’essor du commerce omnicanal peut permettre aux fabricants de saisir cette opportunitĂ© de mieux engager leurs clients finaux. Et renforce aussi la «ĚýcoopĂ©titionĚý» et l’interdĂ©pendance, Ă  l’œuvre entre fabricants et distributeurs.

Merci Ă  Frederic Berger, David Edwards, David Koenig pour leurs insights.

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