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Pour quiconque ne fait pas partie du monde des RH, le terme 芦 strat茅gie des effectifs 禄 ressemble probablement 脿 un euph茅misme pour d茅signer une embauche fr茅n茅tique ou une r茅duction agressive du personnel. Ce n鈥檈st bien s没r ni l鈥檜n ni l鈥檃utre. Et l鈥檌mportance de comprendre la strat茅gie des effectifs n鈥檃 fait que cro卯tre avec la pand茅mie de Covid-19.

Il est maintenant crucial que les professionnels RH et les collaborateurs comprennent que les entreprises n鈥檕nt d鈥檃utre choix que de continuellement r茅fl茅chir 脿 leur structure organisationnelle pour r茅pondre rapidement, et avec pr茅cision, 脿 l’茅volution des forces et conditions du march茅. La comp茅titivit茅 de l鈥檕rganisation en d茅pend.

Cela peut vouloir dire recruter, former les salari茅s aux comp茅tences num茅riques ou adopter une nouvelle approche de la gestion des talents. Et plus probablement une combinaison des trois, ou bien plus. Mais ce ne sont l脿 que les d茅clinaisons tactiques d鈥檜ne strat茅gie et d鈥檜ne planification 芦聽smart聽禄 et efficaces, d茅finies de pr茅f茅rence au niveau du comit茅 de direction.

Comme dans les 茅checs et autres jeux de strat茅gie, il n鈥檡 a pas une s茅rie d鈥櫭﹖apes ou une solution unique permettant la victoire d鈥檜n joueur. Un mix de tactiques sont 茅chang茅es et modifi茅es en cours de jeu. Dans le domaine des RH, cela peut 锚tre un mix d鈥櫭﹙aluations des comp茅tences, d鈥檌nternalisation, d鈥檈xternalisation et de d茅veloppement du leadership. Le tout au service d鈥檜n objectif strat茅gique majeur.

Le d茅fi consiste 脿 savoir par o霉 commencer et quels facteurs prendre en compte. La technologie peut-elle aider聽? Des postes temporaires peuvent-ils 锚tre cr茅茅s pour combler les d茅ficits de comp茅tences et de ressources聽? La diversit茅 doit-elle 锚tre prise en compte聽? Quel est le bon moment pour commencer 脿 茅laborer une strat茅gie des effectifs聽?

5 conseils pour r茅ussir son strategic workforce planning

Selon leur taille et leur structure, les entreprises adoptent diff茅rentes strat茅gies des effectifs. Mais l鈥檕bjectif g茅n茅ral est toujours le m锚me聽: 锚tre 芦聽smart聽禄, strat茅gique et agile. De fa莽on 脿 r茅pondre aux probl猫mes et objectifs de court et moyen termes rapidement et facilement. Les solutions tactiques varient selon les sc茅narios, qu’il s’agisse de r茅organisations, de recrutements, de reskilling (requalification des collaborateurs), de r茅duction des effectifs ou d’une combinaison de ces diff茅rents cas. La finalit茅 est toujours d’锚tre pr锚t 脿 repositionner l’entreprise pour qu’elle r茅ussisse en toutes circonstances. Les cinq conseils ci-dessous sont un point de d茅part pour votre strat茅gie des effectifs.

1. Partez des objectifs de l’entreprise et planifiez 脿 l’avance.

M锚me dans des conditions normales et non pand茅miques, les RH doivent d鈥檃bord avoir une vision claire des objectifs de l鈥檈ntreprise et des domaines o霉 elles peuvent contribuer. Commencez par identifier les personnes qui poss猫dent les comp茅tences pouvant aider l鈥檈ntreprise 脿 atteindre ses objectifs strat茅giques actuels. Puis 茅valuez si ces comp茅tences existent en quantit茅 suffisante et si elles peuvent 锚tre facilement red茅ploy茅es 脿 l鈥檃venir. Si les objectifs de l鈥檈ntreprise changent (et ils changeront tr猫s probablement), et s鈥檌l s鈥檃ccompagnent de l鈥檌nt茅gration de l鈥檃utomatisation ou d鈥檃utres solutions de r茅duction des co没ts (et c鈥檈st 茅galement tr猫s probable), vous aurez alors une strat茅gie pour recruter, former ou r茅organiser en fonction de ces objectifs . Revoyez r茅guli猫rement votre strat茅gie pour vous assurer qu’elle est toujours tourn茅e vers l’avenir.

2. Ne faites pas cavalier seul, 茅quipez-vous !

Le strategic workforce planning (et les contingences pour les diff茅rents sc茅narios d’entreprise) 茅tait d茅j脿 un travail 脿 plein temps. M锚me avant la pand茅mie de Covid-19, les entreprises 茅taient confront茅es 脿 une pression concurrentielle accrue, 脿 la n茅cessit茅 de digitaliser leurs op茅rations et 脿 la difficult茅 de combler les d茅ficits de comp茅tences. Les entreprises doivent plus que jamais pivoter rapidement. Sous peine de se retrouver en concurrence pour des talents rares poss茅dant des comp茅tences nouvellement demand茅es, ou 脿 l鈥檌nverse soudainement confront茅es 脿 un surplus de talents.

Les conditions 茅conomiques et de march茅 continuent d鈥櫭﹙oluer de jour en jour. Plus rapidement que ce que toute organisation RH avait anticip茅. Il est donc pr茅f茅rable de tirer parti d’une technologie permettant aux responsables RH de manipuler la structure complexe des avec souplesse et facilit茅, tout en 茅valuant l’impact financier imm茅diat et 脿 long terme, avec une visibilit茅 en temps r茅el sur les donn茅es relatives aux comp茅tences. Alors que ces fonctionnalit茅s 茅taient autrefois r茅parties dans diff茅rents logiciels d’entreprise, elles peuvent d茅sormais 锚tre int茅gr茅es facilement. Quel que soit l’outil technologique que vous utilisez, assurez-vous d鈥檃voir celui qui vous permet de consacrer votre 茅nergie 脿 d茅finir la strat茅gie et la vision, et non de vous embourber dans la recherche d鈥檌nformations.

3. Gardez la diversit茅 脿 l’esprit

Au moment de travailler votre strategic workforce planning, gardez la diversit茅 脿 l鈥檈sprit. M锚me lorsque la pression des autres priorit茅s menace de la pousser 脿 la marge. Sa contribution 脿 la culture d鈥檈ntreprise et aux r茅sultats financiers 脿 long terme sont trop importants pour 锚tre ignor茅s. Comme toute entreprise cherche 脿 r茅affecter ses ressources, les comp茅tences ne sont pas la seule consid茅ration d茅terminante pour l’entreprise. Les donn茅es sont concluantes depuis longtemps : les entreprises qui s鈥檈fforcent de fid茅liser des obtiennent de meilleurs r茅sultats.

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Les entreprises qui s鈥檈fforcent de fid茅liser des effectifs diversifi茅s obtiennent de meilleurs r茅sultats

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4. Regardez en interne : d茅veloppement des collaborateurs et planification de la succession

On sait depuis longtemps que la fid茅lisation est moins co没teuse que le recrutement. Mais c鈥檈st une simplification excessive. Pour combler un d茅ficit de comp茅tences, l鈥檈mbauche est parfois la meilleure et seule option. Avec l鈥檈ssor de l鈥櫭ヽonomie 脿 la t芒che (emplois flexibles, temporaires ou ind茅pendants), elle est m锚me plus 茅conomique que par le pass茅. En particulier pour les besoins imm茅diats. Pour les objectifs 脿 long terme, pensez plut么t 脿 la planification de la succession par le d茅veloppement des collaborateurs et du leadership. Dans un march茅 du travail et un vivier de talents particuli猫rement serr茅s, la plupart des salari茅s souhaiteront avoir la possibilit茅 de d茅velopper leurs comp茅tences et d’aider l’entreprise 脿 traverser les p茅riodes de turbulences.

Les responsables RH devraient, lors de leur strategic workforce planning, d茅fendre les collaborateurs en tant que principaux moteurs – et parties prenantes – de la mise en 艙uvre de cette strat茅gie. Ne n茅gligez pas non plus le r么le de la fid茅lisation et du reskilling des collaborateurs dans le maintien de la culture d鈥檈ntreprise. Une t芒che devenue particuli猫rement difficile avec la g茅n茅ralisation du travail 脿 distance.

5. Cr茅ez une culture de l’apprentissage et laissez les collaborateurs la conduire : upskilling et reskilling

Si les RH d茅tiennent les cl茅s des recrutements, licenciements et du reskilling, les collaborateurs qui pilotent l’entreprise au quotidien sont plus proches des succ猫s et 茅checs du terrain. Ils savent donc mieux quelles nouvelles comp茅tences sont n茅cessaires. Et qui en interne est capable de relever de nouveaux d茅fis. Lorsque des d茅ficits de comp茅tences sont identifi茅s, il faut donc laisser les collaborateurs s鈥檈xprimer. Favoriser un environnement d’apprentissage n’est pas toujours une d茅marche descendante. Les RH doivent cr茅er la culture d’apprentissage puis laisser les collaborateurs identifier les comp茅tences qu’ils veulent et doivent d茅velopper. Cela permet de s’assurer que la formation n鈥檈st pas quelque chose de superflu ou de routinier mais bien un 茅l茅ment actif et ancr茅 dans la culture d鈥檈ntreprise. A long terme, cela permet de r茅duire les d茅ficits de comp茅tences les plus flagrants. Et vous tirez meilleur parti de votre investissement lorsque donnez aux collaborateurs la possibilit茅 de piloter leurs parcours de formation en utilisant des outils RH qui facilitent et qui offrent un acc猫s adapt茅 脿 leurs horaires et styles d’apprentissage.

Dans un pr茅c茅dent article, nous avions parl茅 de l鈥檌mportance de l鈥檜pskilling et du reskilling de vos effectifs. Ces initiatives sont moins efficaces si elles ne sont pas accompagn茅es d’une strat茅gie globale de gestion RH. De m锚me, il est inutile d’茅laborer une strat茅gie des effectifs si elle ne sert qu’脿 faire entrer et sortir des personnes, sans tenir compte des objectifs de l鈥檈ntreprise 脿 court et 脿 long terme.

Si tout cela ressemble 脿 une refonte ou reformulation de la fonction RH, c’est parce que c’est le cas. Et c’est n茅cessaire, maintenant plus que jamais. Les professionnels RH qui s鈥檈ngagent dans le strategic workforce planning sont ceux qui assureront la stabilit茅 et la croissance 脿 long terme de leur organisation. Et plus les RH auront le courage de remodeler leur profession de cette mani猫re, plus les cadres et tous les salari茅s seront enclins 脿 les suivre.

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Upskilling de vos effectifs : de la strat茅gie 脿 l鈥檃ction

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Publi茅 en anglais sur