{"id":18572,"date":"2026-02-03T14:15:40","date_gmt":"2026-02-03T17:15:40","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/brazil\/?p=18572"},"modified":"2026-02-03T14:18:03","modified_gmt":"2026-02-03T17:18:03","slug":"adocao-bottom-up-a-cultura-de-dados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/brazil\/2026\/02\/adocao-bottom-up-a-cultura-de-dados\/","title":{"rendered":"Ado\u00e7\u00e3o Bottom-Up: O Que Ela Revela Sobre A Cultura De Dados"},"content":{"rendered":"

Um reflexo da cultura de dados dentro das empresas.<\/em><\/p>\n

Se pensarmos na forma como utilizamos ferramentas de intelig\u00eancia artificial (IA)<\/a>, \u00e9 muito prov\u00e1vel que,tanto no uso pessoal quanto no profissional,o processo de ado\u00e7\u00e3o tenha ocorrido de maneira org\u00e2nica, intuitiva e, sobretudo, autodidata.<\/p>\n

Nos \u00faltimos anos, temos acompanhado um fen\u00f4meno silencioso, por\u00e9m de grande impacto para o futuro das empresas: um crescimento do uso espont\u00e2neo de ferramentas por parte dos colaboradores, muitas vezes antes mesmo de a organiza\u00e7\u00e3o formalizar pol\u00edticas, estrat\u00e9gias ou investimentos em IA. Essa ado\u00e7\u00e3o bottom-up (de baixo para cima) revela mais do que aparenta. Ela funciona como um espelho da cultura de dados real dentro da empresa e, possivelmente, como um indicador antecipado de sua maturidade.<\/p>\n

Um desalinhamento entre a percep\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a e a realidade operacional<\/strong><\/h2>\n

Um relat\u00f3rio recente da McKinsey & Company mostra que, enquanto executivos de C-levels, que foram entrevistados, estimaram que apenas 4% de seus colaboradores utilizavam IA generativa<\/a> em pelo menos 30% de suas tarefas di\u00e1rias, na pr\u00e1tica esse n\u00famero sobe para 13% dos colaboradores.<\/p>\n

A expectativa de inovar, resolver tarefas com mais agilidade, ser mais eficiente ou competitivo \u2014 ou mesmo a simples curiosidade em explorar novas ferramentas \u2014 costuma nascer dentro das equipes operacionais. Na pr\u00e1tica, essa ado\u00e7\u00e3o precoce ocorre em usos bem concretos<\/a>: automa\u00e7\u00e3o de relat\u00f3rios, reda\u00e7\u00e3o e s\u00edntese de informa\u00e7\u00f5es, an\u00e1lises preliminares de dados, apoio \u00e0 tomada de decis\u00e3o ou melhoria de processos cotidianos. Esse uso, que come\u00e7a de forma improvisada, pode indicar abertura ao novo, mas tamb\u00e9m uma confian\u00e7a impl\u00edcita nos dados como forma de potencializar a experi\u00eancia de trabalho.<\/p>\n

N\u00e3o se pode ignorar o papel da lideran\u00e7a intermedi\u00e1ria, especialmente considerando o\u00a0ponto de tens\u00e3o entre as iniciativas das equipes e a vis\u00e3o do C-Level. Os gestores de\u00a0n\u00edvel m\u00e9dio costumam sofrer com a press\u00e3o por resultados de curto prazo, a necessidade de manter a ordem operacional, ao mesmo tempo, com a demanda por inova\u00e7\u00e3o. Quando esse equil\u00edbrio \u00e9 bem administrado, o middle management atua como tradutor e facilitador, convertendo a ado\u00e7\u00e3o espont\u00e2nea em aprendizados que podem ser colocados em pr\u00e1tica.<\/p>\n

Na Am\u00e9rica Latina, uma regi\u00e3o marcada pela sua heterogeneidade, onde convivem pequenas, m\u00e9dias e grandes empresas, economias informais e ampla diversidade cultural e produtiva, esse fen\u00f4meno se traduz em talento dispon\u00edvel, criatividade, adaptabilidade e, muitas vezes, necessidade. Se as empresas prestarem aten\u00e7\u00e3o, esse entusiasmo pode ganhar uma nova forma e se transformar em vantagem competitiva real.<\/p>\n

Oportunidades de uma ado\u00e7\u00e3o bottom-up<\/strong><\/h2>\n

O primeiro impulso individual pode se transformar em um verdadeiro motor de inova\u00e7\u00e3o. A partir da experimenta\u00e7\u00e3o r\u00e1pida, os colaboradores testam novas ferramentas, descobrem fluxos de trabalho alternativos e otimizam tarefas repetitivas. Em outras palavras: geram valor antes mesmo da exist\u00eancia de um plano formal.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, a democratiza\u00e7\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o pode fornecer pistas valiosas sobre as reais\u00a0necessidades operacionais. Come\u00e7am a surgir precedentes do que funcionou em uma\u00a0equipe e que pode ser replicado em maior escala dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O impulso de uma cultura de dados a partir de um enfoque pr\u00e1tico \u00e9 fundamental.\u00a0Quando os dados deixam de ser vistos apenas como um insumo t\u00e9cnico e passam a\u00a0integrar a rotina, a organiza\u00e7\u00e3o come\u00e7a a internalizar seu valor estrat\u00e9gico.<\/p>\n

Em contextos em que informalidade, recursos limitados ou fragmenta\u00e7\u00e3o organizacional\u00a0competem com a ambi\u00e7\u00e3o de transformar processos, esse tipo de ado\u00e7\u00e3o pode acelerar\u00a0significativamente a incorpora\u00e7\u00e3o de novas tecnologias.<\/p>\n

Riscos e vulnerabilidades: por que a governan\u00e7a de dados \u00e9 importante<\/strong><\/h2>\n

\"\"Como toda oportunidade de crescimento, tamb\u00e9m existem riscos. Quando cada equipe adota ferramentas por conta pr\u00f3pria, podem surgir problemas de informa\u00e7\u00e3o, inconsist\u00eancias de formato e aus\u00eancia de controle de qualidade. Sem exageros, isso\u00a0pode limitar a confiabilidade e dificultar a escalabilidade.<\/p>\n

\u00c9 nesse ponto que a governan\u00e7a de dados<\/a> se torna cr\u00edtica: ela estabelece pol\u00edticas, processos e responsabilidades claras para garantir que os dados sejam precisos, seguros e utilizados de forma \u00e9tica. Sem governan\u00e7a, as decis\u00f5es sem rastreabilidade,\u00a0nem respaldo anal\u00edtico, ou seja, as decis\u00f5es baseadas em IA usadas \u201coff the books\u201d podem carecer de transpar\u00eancia, controle, rastreabilidade e crit\u00e9rios claros de\u00a0responsabilidade \u00e9tica.<\/p>\n

A falta de supervis\u00e3o sobre quais dados s\u00e3o utilizados, como s\u00e3o armazenados ou compartilhados pode expor a empresa a riscos legais e reputacionais,\u00a0 um fator especialmente relevante em mercados latino-americanos com marcos regulat\u00f3rios\u00a0ainda em desenvolvimento.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, o uso espont\u00e2neo n\u00e3o garante sustentabilidade. O que funciona de forma\u00a0artesanal ou pontual em uma equipe pode n\u00e3o se sustentar em uma estrat\u00e9gia de crescimento ou expans\u00e3o.<\/p>\n

<\/h2>\n

Transformando o entusiasmo em estrat\u00e9gia<\/strong><\/h2>\n

Como primeira recomenda\u00e7\u00e3o para as empresas, \u00e9 fundamental mapear o uso real de\u00a0IA e dados em toda a organiza\u00e7\u00e3o: quais ferramentas s\u00e3o utilizadas, em quais \u00e1reas,\u00a0com que frequ\u00eancia, quais dados est\u00e3o envolvidos, com quais objetivos e quais<\/p>\n

resultados s\u00e3o obtidos.<\/p>\n

A partir desse diagn\u00f3stico, \u00e9 poss\u00edvel desenhar um marco de governan\u00e7a de dados e IA, com padr\u00f5es de qualidade, rastreabilidade, privacidade, acesso, pap\u00e9is e\u00a0responsabilidades. Dar lugar a esse processo \u00e9 o passo mais importante para<\/p>\n

consolidar as bases de um uso estruturado.<\/p>\n

A capacita\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m n\u00e3o pode se limitar ao aspecto t\u00e9cnico. Deve incluir consci\u00eancia\u00a0\u00e9tica, compreens\u00e3o do valor estrat\u00e9gico dos dados<\/a>, habilidades para interpretar\u00a0resultados e tomar decis\u00f5es a partir da informa\u00e7\u00e3o obtida. Na Am\u00e9rica Latina, essa\u00a0capacidade anal\u00edtica \u00e9 um dos ativos mais valiosos. Segundo um relat\u00f3rio recente da\u00a0<\/a>麻豆原创 Am\u00e9rica Latina<\/a>, 43% das empresas da regi\u00e3o j\u00e1 veem a IA de forma positiva e\u00a0planejam aumentar os investimentos.<\/p>\n

N\u00e3o \u00e9 irrelevante que uma empresa como o Mercado Libre<\/a>, a partir da explora\u00e7\u00e3o de casos concretos de IA generativa, esteja avan\u00e7ando na constru\u00e7\u00e3o de uma estrat\u00e9gia mais integrada de dados e IA. Especialmente para antecipar cen\u00e1rios financeiros, aumentar a produtividade em auditorias e melhorar as experi\u00eancias de talento interno: um uso de dados concreto e estrat\u00e9gico.<\/p>\n

A ado\u00e7\u00e3o bottom-up, nesse sentido, deixa uma li\u00e7\u00e3o clara: \u00e9 necess\u00e1rio garantir\u00a0privacidade, integridade e rastreabilidade dos dados. Essa responsabilidade \u00e9\u00a0compartilhada entre TI, \u00e1reas de neg\u00f3cio e usu\u00e1rios, sob regras claras, pap\u00e9is bem<\/p>\n

definidos e uma sem\u00e2ntica de dados clara e unificada. Uma abordagem de governan\u00e7a\u00a0federada permite escalar o uso da IA sem perder controle, equilibrando autonomia\u00a0operacional com consist\u00eancia e responsabilidade.<\/p>\n

Porque reconhecer os dados como insumo essencial n\u00e3o \u00e9 um pequeno gesto, \u00e9 a base\u00a0sobre o que se constr\u00f3i melhores ferramentas, an\u00e1lises, previs\u00f5es e, em definitivo, uma\u00a0condicionante para a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Na Am\u00e9rica Latina, essa infraestrutura de dados precisa ser flex\u00edvel, representativa e\u00a0escal\u00e1vel. Por isso, a ado\u00e7\u00e3o bottom-up n\u00e3o deve ser vista como desordem, mas como\u00a0necessidade. Incorporar dentro das decis\u00f5es estrat\u00e9gicas um uso inteligente de dados\u00a0pode revelar novos produtos, servi\u00e7os e melhorias.<\/p>\n

Em um contexto em que a digitaliza\u00e7\u00e3o convive com desigualdades estruturais, contar\u00a0com uma infraestrutura de dados capaz de integrar informa\u00e7\u00e3o proveniente de m\u00faltiplas\u00a0fontes, formatos e sistemas, representa uma oportunidade concreta para a constru\u00e7\u00e3o do futuro. Uma estrat\u00e9gia de dados consciente, respons\u00e1vel e alinhada ao contexto\u00a0fortalece a resili\u00eancia, a competitividade e a capacidade de inovar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Este artigo de opini\u00e3o tamb\u00e9m est\u00e1 dispon\u00edvel em espanhol<\/a>.<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

\n

麻豆原创 Business Data Cloud<\/strong><\/a><\/h4>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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